הבלוג לייעוץ ארגוני של מכון מבט מן הצד

המעבר מחומר לחלום :

2012-01-10T01:51:00.000-08:00

ד"ר ענת קופ
יועצת ארגונית ומנהלת שותפה, מכון "מבט מן הצד"

השאלה : "למה אני כזה?", מניבה התנהלות אנושית הנוברת בסוגיות העבר, דרך תיקיית הזיכרונות. נבירה זו גורמת לא פעם לתחושות אי נחת, הלקאה עצמית ואף אשמה. תהליך של חיפוש תשובות בזמן עבר בלבד, עלול לעורר דכאון, אלא בתנאי שנעשה בו שימוש בכדי לייצר מציאות בלתי משוחזרת.

שינוי מצוי בעתיד, בעוד התעסקות בעבר בלבד מקטינה את הסיכוי להשתנות.

זיכרון, הוא למעשה, הסיפור שאדם מספר לעצמו וככל שהשימוש בזיכרון גובר, כך הוא מתרחק ממובנו הטהור ומתעצב לכדי סיפור, שבסופו של דבר הופך להיות הנרטיב בחייו של המספר.

לפיכך, המצב הטהור ביותר של הזיכרון הוא אמנזיה.

הזיכרון עלול לשמש ככלא מחשבתי, במידה ולא משתמשים בקורטוב של שכחה וכלא שכזה אינו מאפשר לפרוץ גבולות לשדה היצירתיות ולכן הוא גורר התנהגות שמרנית ומקובעת. הזיכרון הוא הקול הראשוני המעיר הערות, משער השערות, שופט, משווה ואז - משחזר את העבר - גם לתוך ההווה וגם בהשלכות עתידיות.

בעולם העבודה, הזיכרון ברמתו הבסיסית ביותר הוא תהליך ביצוע. אדם המתמחה בתהליך ביצוע הוא למעשה "בעל מלאכה" טוב. ככזה, הוא עומד ביעדים ומפיק תוצרים צפויים וטובים. בשלב זה היכולות אותם הוא נדרש להפגין - הן דייקנות, הצמדות לנהלים ולדרך, יכולת התמדה ושליטה בחומר או במכונה. בארגון מתוקן, סביר להניח שבעל המלאכה המתפקד באופן המוצלח ביותר, יקודם. בתחילה לניהול צוות ואז לניהול מחלקה וכך הלאה.

בקצה ההיררכי העליון של הארגון מכהן מנהל- העל, שבאופן אידאלי יכולותיו הן הפוכות לחלוטין מבעל המלאכה.

הוא בעל החלום.

בעל המלאכה כבול לדרך, לשיטה, לחומר ולנהלים- או במילים אחרות, לשחזור ההיסטוריה הארגונית- ואילו מהעומד בראש הפירמידה נדרש להיות משוחרר מכבלים, כך שיוכל לייצר עתיד חדש, שונה ויצירתי.

אבל בין התפקידים הללו אין מדרגה מפרידה אחת גדולה, אלא, ככל שבעל המלאכה מטפס בהיררכיה הניהולית, כך לאט לאט, כמעט בלי משים, נדרש ממנו מעבר מחומר לחלום. כבעל מלאכה הוא ב- 100% חומר, כמנהל כצוות 80/20, כמנהל מחלקה 60/40 וכך הלאה. לעיתים, כבר בתפקיד הניהול הראשוני כבליו של בעל המלאכה לחומר יכשילו אותו; לעיתים הוא יצליח להתגבר על המכשלה הראשונה ולטשטש את כבליו הטבעיים לחומר ורק עם התקדמותו בדרגים הדבר יצוף ויחסום; ולעיתים, די נדירות, בעל המלאכה יצליח לחצות את המעבר באופן מוצלח.

אם כך המכשלה הגדולה ביותר של האדם במעבר מחומר לחלום הוא האדם עצמו – היסטוריית בעל המלאכה שלו, הכבלים שלו והסיפור שבחר לספר לעצמו המהווה את הנרטיב של חייו.

"נתרגלו עיני אדם לאור נר קלוש ושוב לא תוכלנה להישיר מבט טוהר אל אור השמש"

("הכנפיים השבורות" / ג'ובראן חליל ג'ובראן)

שמונה עצות לזכייניות החדשות בשוק הסלולרי

2011-12-20T10:54:00.000-08:00

יעל דובר
יועצת ארגונית ומנהלת שותפה, מכון "מבט מן הצד"

1. צרו אסטרטגיה שונה בעיצוב דפוס התקשורת והשיח שלכם מול הלקוחות. הצרכנים צמאים ליחס אחר, לשיח נקי ממניפולציות ולשחרור מכפייה. אל תמשיכו מסורת קיימת של חברות הסוללאר בה על הלקוחות לפנות אליכם, להשתמש במוצר שלכם, לעשות עסקאות ולדבר אתכם רק איך שנוח לכם.

2. צרו מספר מסלולים של פנייה לשירות לקוחות. הקימו מספר ערוצי קשר שיתומחרו שונה והלקוח יבחר את הערוץ המתאים לו: החל מהשיטה הקיימת של פנייה למוקד כללי – הערוץ הזול ביותר וכלה באפשרות של לקוח לקבל איש קשר אישי גם אם אינו חברת גדולה. בטווח בין השירות הכללי לעומת האישי ניתן ליצור עוד מספר אפשרויות: קשר עם צוות מחלקה, קשר באמצעות צ'ט, קשר אישי במייל, קשר בשעות שונות ועוד. ללקוחות יש רגישויות שונות והעדפות שונות. המתכונת המקובעת של איך לפנות ומתי יוצרת לעיתים תסכול וניכור.

3. הרחיבו את הוואריאציות המוצעות בחוזה ההתקשרות. אל תיצרו פערים גדולים בעלות ההצעות השונות כך שהלקוח ירגיש שאין לו בררה אם רוצה לבחור מתוך שיקול רציונלי כלכלי. בין הלקוחות יש את אלו הנהנים מהעסקאות המוצעות היום ואף מרגישים טוב כי קיבלו עסקה טובה ויש לקוחות שאינם אוהבים התחייבות ועדיין הינם פוטנציאל של לקוח שיישאר בחברה לטווח ארוך- אל תתנו ללקוחות אלו להרגיש שמתמרנים אותם או כופים עליהם עסקה שאינה נראית להם. השתדלו להציע להם אלטרנטיבה שעלותה אינה עומדת בפער גדול מול העלות שהוצעה לרוכשי חבילה בהתחייבות. זכרו אם הלקוח יהיה מרוצה הוא יישאר אתכם.

4. נסו להיות עקביים בעלות הצעות לאורך זמן. התחושה שעד רק באתמול יכולת ליהנות מהצעה מסוימת והיום כבר לא כי תם מועד המבצע יוצרת תסכול, חוסר אימון ועייפות. רוב הלקוחות אינם נהנים מבזבוז זמן על איתור ההצעה המוצלחת ובמקביל הם נשארים בתחושה מתמדת של 'יכולנו להשיג יותר טוב'. זכרו היתרון של ענף הסלולר הוא שהישראלים מכורים לטלפון הסלולארי. זהו נתון המבטיח הצלחה אין צורך בו זמנית להתעלל בלקוח במרדף אין סופי.

5. אל תתנו ללקוח תחושה שכל צורך שלו מנוצל על ידכם בחמדנות להרחבת הרווח. לקוח נוסע לחו"ל עם המכשיר שלו, אין צורך לגרוף עשרות אחוזי רווח נוספים רק בגלל שאין לו ברירה. לקוח רוצה גיבוי של המספרים שלו במכשיר, התקנת מכשיר רכב ועלותו, זו אינה סיבה לחלוב ממנו עוד הוצאה, תנו לו תחושה כי העסקה כוללת היבטים אלמנטאריים וטבעיים בצרכיו של הלקוח.

6. אל תכבידו בגינוני קוסמטיקה בשפת השירות, נסו לייצר שפה פורמאלית ומנומסת. התודות שהלקוח מקבל על כך שהמתין כאשר השירות אינו מספק רק מגביר תסכול וכעס. הפנייה בשם פרטי בתוספת 'מה שלומך' של נציג השירות מייצרת אשליית קשר אישי מצד החברה אך בפועל הדבר מגוחך ולא רלוונטי. צרו פנייה פורמאלית כדוגמת: 'במה אוכל לעזור?' כך שייווצר קשר נעים אך ענייני המתאים לסיטואציה ולנסיבות.

7. פיתחתם מודל חדש של קשר? למשל דיבור באמצעות צ'ט עם שירות הלקוחות? כל הכבוד. עכשיו חכו בסבלנות לפנייה של הלקוחות לערוץ החדש. אל תתמרנו באופן אגרסיבי את הלקוח בלית ברירה לשימוש בו.

8. תיהנו מהפעילות העסקית. אתם פועלים בשדה שהוא מכרה זהב. אל תקריבו את האמינות מול הלקוחות בגלל דחף החמדנות והתוצאות לטווח קצר. כבדו את הלקוח, אל תתמרנו אותו לתבניות חד צדדיות ומי ייתן ותתרמו לעידן חדש של שוק צרכנות סלולרית הנקי ממניפולציות וציניות אין סופית בקשר עם הלקוח.

יאללה, תחזרו לגלגל קובה...

2011-11-13T02:51:00.000-08:00

ד"ר ענת קופ

יועצת ארגונית ומנהלת שותפה, מכון "מבט מן הצד"

לפני כשנה עתר ארגון המשפטניות "איתך-מעכי" לבג"ץ נגד הדרת הנשים מ"וועדת טירקל" שבדקה את אירועי המשט לעזה. המשפטניות האמיצות זכו ובג"ץ קיבל את טענת העותרות כי הרכב של גברים בלבד אינו ראוי, מצמצם את הפרספקטיבה לזווית מגדרית גברית בלבד ולכן פוגם במסקנות הוועדה. בג"ץ חייב את הממשלה להכיל את חוק שיווין זכויות האשה המחייב ייצוג נשי והורה לוועדה לצרף אליה אשה.

למרבה ההפתעה, הדבר לא קרה.

מה יש לנשים לחפש בוועדה זו ?

הרי לוועדה זו תהיינה השלכות על גברים בלבד...

הריני לבשר לכם ולכן, שלא רק שהדבר לא קרה, אלא שגם בוועדה החדשה, "ועדת שמגר", האמורה לדון ולקבוע עקרונות לניהול מו"מ לפדיון שבויים, אין אף אשה. לכל הדעות החלטות רציניות ומרחיקות לכת. מסתבר שהרחם שלנו חשובה מאוד, אפילו קריטית, שהרי היא זו המספקת את מיטב לוחמינו. אבל להכיר בכך שמעל לרחם יש גם לב וגם ראש- זה כבר יותר מידי. להכיר בכך שלאותה אשה יש מה לומר על פדיון בנה- זה ממש מופרך. הרי מה מבינות נשים במשחקי מלחמה?

מה יש לנשים לחפש בוועדה זו ?

הרי גם לוועדה זו תהיינה השלכות על גברים בלבד...

ההתנשאות הגברית הזו היא הצד השני של גל "הדרת הנשים" האחרון.

במאה שערים החליטו שבחגים יש להפריד בין גברים לנשים המסתובבים ברחובות השכונה.

בצה"ל הרחיקו חיילות העלולות לטמא את היצר הגברי.

לפתע "שירת נשים" הפך נושא לדיון בשיח הציבורי.

בירושלים הקדושה הוציאו תמונות נשים משלטי חוצות העיר.

ואפילו בכרטיס אד"י, לתרומות אברים, מופיעים כעת גברים בלבד.

מה זה אומר לגבי ?

שהלבלב שלי שווה פחות ? שבעת שאני מזייפת שבשירת התקווה יצרו של מישהו בקהל עלול לגבור עליו ? שאני צריכה לשלוח את בני לקו החזית, אבל בגלל היעדר פין אין למילה שלי שום ערך מול גברברי- קברניטי המלחמה ?

אין זו "הדרת נשים".

זו כוחנות גברית חשוכה השואפת להחזיר אותנו לימי הביניים.

אין זו "הדרת נשים".

זה ניסיון השתקה של מחצית מאוכלוסיית מדינת ישראל.

אל תתיפייפו.

תגידו את האמת.

אתם רוצים שנחזור לימי "כבודה בת מלך פנימה", או במילים פשוטות, יאללה, תחזרו לגלגל קובה...

שם אנחנו רוצים אתכן...

תרבות הכלכלה והמקום של החוק

2011-11-02T03:43:00.000-07:00

יעל דובר

יועצת ארגונית ומנהלת שותפה מכון "מבט מן הצד"

בפרספקטיבה של זמן ניתן להסתכל על אירוע מינוי הרמטכ"ל, שהניב לעיתונות הכתובה והמדוברת הרבה דעות, רגשות, אבחנות ובעיקר הרבה מאוד מילים, באופן קצת אחר. בתוך הסאגה הזו לכדה את תשומת ליבי הפרשנויות שבאו מתוך ניסיון ותפיסת עולם פרופסיונאלי. באופן טבעי, מכיוון שעולם המשפט היה במוקד ההתרחשות התפתח שיח מול השיח המשפטי. השוואה בין תוצאות הפרקטיקה המשפטית מול צורת החשיבה והפעולה הכלכלית עניינה אותי במיוחד. ההשוואה הועמדה כך : אצל המשפטנים יש שחור ולבן בעוד שאצל הכלכלנים יש טוב לעומת טוב מאוד ביחס להכרעה בנסיבות של המציאות.

הניסוח לטעמי מדויק. הוא מתמצת במילים פשוטות את לוגיקת פעולת הכלכלנים. הוא עושה מובן לגבי ההצדקות שהכלכלנים נותנים בהובלת מהלכים בכלכלה העולמית בת זמננו. יחד עם זאת בו זמנית הוא מדגים עמדה, שבמונחי הפסיכולוגיה החברתית, היא תוצר של מנגנון הכחשה ביחס להתמודדות הערכית של מקבל ההחלטות לגבי טוב ורע, נכון ולא נכון.

תפיסת הכלכלנים מקפלת בתוכה שני הנחות עיקריות :

1. אם הכול יחסי אז צדק הוא עניין יחסי, המוסרי והלא מוסרי ממוקמים על רצף. כאשר רוצים להעלות שכר מינימום נחליט מנקודת מבט של כדאיות במצב קיים, ההפחדה של פיטורין או של בריחת משקיעים תכריע ולא מה צודק או לא צודק. השיח המתמקד במה שנכון ולא נכון מפורש כשחור לבן והאלטרנטיבה היא ניהול מצב בשם מה שיחסי ואפשרי – כמי שעוסקת בהובלת תהליכי שינוי ברור לי שאת האפשרי והלא אפשרי במציאות קיימת אנחנו קובעים בשם האידיאולוגיה המניעה אותנו ובהתאם לחלון ממנו אנו מסתכלים על המציאות. שינויים מהותיים ומבניים התרחשו בהיסטוריה על ידי מי שהעז להסתכל מהחלון ולראות שיש שם רק חלון.

2. שיש לשחק במגרש עם מה שיש. מה שקיים הוא המסגרת ממנה יש להתייחס לדברים. הנחה זו, היוצאת מנקודת מוצא של שימור מצב קיים, היא הנחת יסוד מאוד אופיינית לדרך בה הקהילייה הכלכלית מנסה לנהל את הכלכלה בעולם. נראה שלמרות שני משברים גדולים שהכלכלה עברה ב- 100 השנים האחרונות; לכלכלנים זה לא גרם לשינוי מהותי בעמדות, או התארגנות לבחינה מחודשת, הפקת לקחים על המבנה, על הנחות היסוד של הניהול הכלכלי את העולם; בחוגי הכלכלה באוניברסיטאות הדיון בתופעה נדחק לשוליים ולעיתים אף נעשה במחתרת. האג'נדה ברורה, ההוראה היא בהתאם ובשעת משבר יש להגיב, להציל, על מנת שהתשתיות לא יתמוטטו. העמדה היא של תגובה למצב קיים ולא עיסוק במניעתו לעתיד.

העמדה המגיבה למציאות מורכבת, שאינה מכירה בחשיבות האבסולוטית של הצורך בדיון עקרוני ערכי לגבי טוב ורע, כמו למשל, בהכרעת המשפטנים על סיפור גלנט, מייצרת מצב בו מתפספס כוח הניבוי של הכלכלנים לגבי מצבים שונים ומגוונים. אפילו במגרש הביתי שלהם פספסו הכלכלנים. עד לאחרונה, בקרן המטבע הבין לאומית הייתה הערכה רבה למוברק ולמהלכיו, חברי הקרן ציינו בסיפוק את הגדילה בהשקעות זרות במצרים וציינו בהערכה את מהלכיו של מובארק בניהולו הכלכלי את המדינה ולמעשה שוב החמיצו הכלכלנים בהבנתם את המצב. ההמונים מחו, הקרן מיהרה להוריד את דירוג האשראי של מצרים ומוברק הפך ממנהיג מוערך בניהולו את כלכלת מצרים לנרדף. הפערים החברתיים וחיסול מעמד הביניים חיסלו את מובארק.

גם בנושא הדיון הציבורי במיסוי הגז העמדה הקלאסית של הכלכלנים ביטאה השקפה פרגמאטית של טוב לעומת טוב יותר. הוועדה הייתה צריכה לאזן בין צרכים– גם שם ניתן לגשת לדיון משתי הנחות יסוד שונות, האחת- שתפעל על פי העיקרון של 'יש מציאות שבתוכה צריכים להתנהל', עמדה המבטאת פרשנות חד ערכית של המציאות לגבי סיבה ותוצאה תוך כדי ניסיון לעצב ולגשר בין השחקנים בלא צורך להתעסק בעמדה בסיסית של מה נכון וראוי בסוגיה זו. נראה שמבחינת הכלכלנים פחות רלוונטית העמדה הערכית האבסולוטית. השנייה- תתמקד תחילה במה נכון וראוי לטעמה ורק לאחר מכן תתפנה לתרגם זאת לפתרון פרגמאטי. על מנת לחדד את כוונתי אבהיר, שבניהול תהליכים, שלב גיבוש העמדה אינה בהכרח מימושה באופן מלא אך ההכרעה צריכה לקחת בחשבון מכלול ערכים ופרמטרים. מחויבות פנימית לגיבוש מייצרת נקודת מוצא אחרת לשיח ולדיון. הדיון יוצא לדרך כאשר עמדות ערכיות הם חלק מהתמהיל. הדבר הופך את השיח לאחר, לבעל פוטנציאל לעצב מציאות הבנויה על ערכים, באשר הם.

לסיכום, מנקודת מבט של יועצת ארגונית, מנגנון ההכחשה או התעלמות מהצורך לסמן ולקבוע את קיומו של נכון ולא נכון, מבטא תפיסה או משאלה המבטלת ממד וציר מרכזי בנוגע לקשר של הפרט ומוסדותיו עם החברה. המציאות המוסדית- החברתית, שהיא פרי המצאה תרבותית, היא מציאות תלת ממדית ולא דו ממדית. במציאות התלת ממדית הראשונית בנפש האדם, הממד השלישי הוא המימד האדיפאלי, הוא הצלע השלישית המצויה בתווך של היחסים בין שניים. לכן הוא מייצג את הסדק, את הדילמה, את הקונפליקט ואת הפרשנות או המענה החוקי. לכן מימד זה מתואר כמימד העומק. בסדר החברתי הדינאמיקה דומה. בסדר החברתי, במימד העומק מתמקם החוק על מוסדותיו. החוק אינו קובע שהכול שחור ולבן – אבל הוא נדרש לקבוע מה נכון ולא נכון – זאת תוך כדי התעמקות במציאות רווית גוונים, מורכבת ורב משמעית.

בישראל יהיה צדק חברתי

2011-09-17T14:59:00.000-07:00

ואם רק נתבונן היטב – נראה שיש מקומות בהם הוא כבר קיים היום !

ד"ר ענת קופ
יועצת ארגונית ומנהלת שותפה במכון "מבט מן הצד"

(תגובה למאמר "למה במדינת ישראל לא יהיה צדק חברתי", מאת: ירון בלומנטל, המציג את עצמו כיועץ ארגוני המתמחה בהובלת תהליכי שינוי).

ירון בלומנטל יקר,

12 !

ספרתי 12 ! אירועים אישיים שלי בהם חוויתי נתינה מהאיש הקטן שלטעמך "חושב שמגיע לו הכל גם אם על חשבון הכלל".

בוא נראה :

1. כשהגעתי ארצה נכנסתי ישירות לכיתה ב'. נראיתי מוזר, השמלה שלי היתה מוזהבת וחריגה, התסרוקת שאימי עמלה עליה היתה מגוחכת בארץ, לא דיברתי מילה עברית והמורה (שרגישותה שאפה ל-0) שאלה את הילדים "מי מוכן שענת תשב לידו?". מיותר לציין שרובם גיחכו ואני, עם יסודות רעועים בשפה החדשה, הבנתי שכולם צוחקים עלי, האדמתי והזעתי. מאחור קפצה ילדה בשם נאווה איקו ואמרה: "המורה, לידי יש מקום פנוי" ובכך גאלה אותי מיסוריי. עברו 40 שנה ואני עדיין זוכרת לה את המחוה והרגישות.

2. כשהמחנכת שלי בתיכון, דיצה קליין, זיהתה שעוברת עלי תקופה לא קלה, היא הזמינה אותי אליה הביתה- הקשיבה, הכילה וכיילה- עד שווידאה שאני בסדר. זו אותה מורה, אגב, שבקושי מסתדרת עם המשכורת שלה וודאי שלא קיבלה על התמיכה בי שעות נוספות.

3. הייתי חיילת במדים כשהתהפכתי עם הרכב של אימי ליד גן- סאקר בי-ם. תוך שניות סבבו אותי כל בני הישיבה הסמוכה, הזמינו אמבולנס, הפכו את הרכב, ששכב מעוך על הכביש ועצר את התנועה והעמידו אותו ליד המדרכה.

4. כשהמב"ס גזר עלי ריתוק לשבת, הסמב"ס שלח לי שקית עם נייר טואלט תלת-שכבתי ובתוכו תחובה חבילת שוקולד. הוא ידע שאני לא מסוגלת להשתמש ב"נייר הזכוכית" הקיים וזו גם הייתה דרכו להגיד לי, שלמרות שקיבלתי ריתוק, פעלתי כשורה.

5. אחרי לידת בני, שכבתי במסדרונות בי"ח "הדסה עין כרם". כאבתי, הרעש לא אפשר לי לנוח והעומס שאב אותי. יולדת עברה לידי ותחבה לי כוס תה ליד (אפילו לא היתה לי ארונית להניח עליה את הכוס). איני יודעת את שמה, לא דיברנו כלל, אבל היא חיממה את ליבי.

6. שהבן הקטן שלי, דולב, היה בן 3, הוא הלך לאיבוד בקניון בי-ם. תוך שניות המוכר בחנות "תמנון" ארגן 2 קבוצות חיפוש, שלא נחו ושקטו עד אשר חיבקתי אותו שוב בזרועותיי.

7. כשאותו דולב למד בבי"ס יסודי, למד עימו ילד שהיה זקוק לשיעורי עזר באנגלית והוריו לא יכלו לממן זאת. מורה עירנית פנתה לאמא אכפתית וזו ארגנה מספר הורים שיצרו קופה ושילמו למורה הפרטית. אגב- לילד ולמשפחתו אין מושג עד היום שהכסף היגיע מההורים- המורה הפרטית הונחתה לומר שהלימוד הוא בהתנדבות.

8. 15 שנה אחורה- יום שישי בצהרים ואנו נוסעים לטיול שטח ראשון בג'יפ החדש שלנו, ליד בית שמש. רענן, בן זוגי, עלה על סלע ופינצ'ר 2 גלגלים. שבת באופק ואנו לבד בשטח. לפתע מגיח רכב מולנו. הנהג עצר, הבין מה קרה, לקח את רענן עם 2 הצמיגים למוסך בבית שמש, המתין עימו עד לתיקון, החזיר אותו לשטח, סייע לו להחליף את הגלגלים ואז נפרד מאיתנו לשלום. ביקשנו ממנו את הכתובת שלו כדי לשלוח לו פרחי תודה. הוא סרב לחלוטין ואמר שלא עשה שום דבר חריג ולכן לא מגיעה לו תודה מיוחדת.

9. לפני כמה שנים הסתבכתי בת"א בחיפוש אחר רחוב קטן. נהג רכב פרטי שזיהה את המצוקה שלי, הורה לי לנסוע אחריו והביא אותי ליעד. כשהודיתי לו הסתבר לי שהנסיעה כלל לא היתה בכיוון שלו והוא לגמרי עשה זאת במיוחד עבורי.

10. כשעברנו לגור בשכונת "רמות" בי-ם, אחת השכנות הביאה לי עוגה שאפתה בעצמה עם פתק "ברוכים הבאים". לא הכרתי אותה אז וגם היום אנו רק מהנהנות שלום זו לזו, הסתבר שהיא בגילה של סבתא שלי...

11. לפני כחצי שנה היתה לי שבת מלאה באורחים. ביום שישי בבוקר הלכתי למכולת של "נעמד" כדי לקנות מהקובנה המדהימים שלהם. נעמד התנצל שהם נגמרו וכשראה את אכזבתי, הוא בירר מה המיוחד בשבת הזו דווקא. כחצי שעה לפני שבת, יצאתי מהמקלחת ועל השיש במטבח מצאתי 2 קובנה עטופים. הבן שלי הסביר שנעמד אמר "לבריאות". כשנכנסתי למכולת ביום א' כדי לשלם- הוא סירב לקחת כסף.

12. בני, ברוש, חזר ממסע פולין לפני שבוע. הסבתא של אחד מחבריו נפטרה והוריו ישבו שבעה ולכן לא התפנו לכתוב לילדם מכתב אותו הילדים קיבלו, ברוב טכס, באוושויץ. המחנך שלהם, דוד דישון, חשש שהילד ירגיש שונה ומקופח ולכן הכין לו מכתב ממנו.

איני יודעת מה איתך, ירון, אבל עבורי, כל האנשים הטובים הללו, הם מלאי רגישות לצדק חברתי בהקשרו הרחב.

ונכון הוא שאולי קיימת בארץ תרבות של "תחמון הבטל"א", כדברייך, אבל מה זה כסף כאשר מיטב בחורינו תולים את נפשם מנגד ומתגייסים לצה"ל ?!

מה זה "תרבות תחמון"- כאשר בכורתי, שקד, שירתה כמפקדת בבסיס "מחווה אלון" כשכל הוויתה מכוונת לצמצום הפערים החברתיים ולצמצום פערי ההשכלה? או במילים אחרות, לצדק חברתי...

מה זה "תרבות תחמון"- כאשר ביתי השניה, דקל, משרתת כמפקדת בבסיס "חוות השומר" כשכל מעייניה נתונים לשיקום נערי מכ"ם ? או במילים אחרות, לצדק חברתי...

מה זה "תרבות תחמון"- כאשר בן זוגי, רענן, מעסיק במשרדו רואי חשבון חילוניים, ערבים ו..חרדיות, כשכולם עובדים בהרמוניה מושלמת ?

או שאחי, צלי, מעסיק ב"ארומה" בעלי פיגור שכלי כ"פיקולו" ?

זה לא צדק חברתי ??

כמה נדוש ושטוח להתייחס ל"צפצופים ברמזור" ול"עקיפת התורים"... סיפרתי למעלה על ברוש, בני, שחזר זה עתה ממסע לפולין. אחד הדברים שהוא צייןב"רשימת הדברים הכי משמעותיים של המשלחת", היתה התובנה לתוצאות ההרסניות של דעות קדומות וסטריאוטיפים. הוא נשבע לעצמו לא ליפול במלכודת הזו. והנה, אתה, ירון יקר, נופל בה. הישראלי התחמן שלך הוא גם זה המצטייר כאוכל פלאפל כשטחינה נוזלת מצידי פיו, בעת שעל ראשו מתנוסס כובע הטמבל המפורסם...ובכן, אין לי כובע טמבל ואיני זוכרת את הפעם האחרונה שאכלתי פלאפל... אבל, אופס, דעות קדומות זו מחלתו של המתבונן מבחוץ, לא ?!

כמה נדוש ושטוח להתייחס ל"צפצופים ברמזור" ול"עקיפת התורים"... הדבר שטוח כפליים כאשר זה מגיע מפיו של יועץ ארגוני המומחה לתהליכי שינוי... כל מומחה לתהליכי שינוי יודע ששינויי תרבות הם ארוכים, סזיפיים, מתחילים בקטן ואט אט מתרחבים. האמונה בשינוי היא העיקר ! האנשים הטובים בהם אני פוגשת באמצע הדרך הם ההוכחה לכך שהשינויים קיימים כבר, אומנם לא באופן מאוגד, אומנם לא באופן גורף, אבל הם בסיס טוב לבנות עליו מדינה מתוקנת !

בין האנשים היקרים הללו אני חיה, עם המון כוח ותקווה שמייצרים חשיבה אופטימית שתגשים את עצמה בסופו של דבר !

לקראת השנה החדשה, תרשו לי לסיים בציטוט של שארל דובואה :

"הדבר החשוב הוא :

להיות מסוגל בכל רגע להקריב את מה שהננו, בתמורה למה שאנו מסוגלים להיות".

לכל מכרינו ולקוחותינו- שנה נהדרת !

2011-09-16T03:08:00.000-07:00

מתן שירות - לעבוד עם הלב בלי לאבד את הראש

2011-09-13T14:41:00.000-07:00

אוסנת מדר - וילנסקי

יועצת ארגונית, צוות מכון "מבט מן הצד"

לתת שירות מכל הלב – לא רע, אבל גם לא ממש פשוט ואפילו לא תמיד רצוי. האם הלקוח באמת רוצה קשר אישי עם נותן שירות או פשוט לקבל את מה שהוא צריך בצורה מכובדת ולהמשיך הלאה? ומה עם הלב של העובד? כשעובד נותן את הנשמה הוא מגלה לעיתים שאינו מקבל הערכה הולמת לנתינה זו. וכמובן ישנם גם מקרים של לב שנפגע מתוקפנות או זלזלול של לקוח. "אל תיקח ללב, זה לא אישי, חבל על הבריאות שלך" – שמעתי אמירות כאלו בין עובדים נותני שירות. ובכל זאת, אי אפשר בלי הלב. הוא בא איתנו לכל מקום ובעצם בלעדיו העבודה יכולה להיות מאד טכנית ומשעממת ולא קשובה בכלל ללקוח. בעבודתי עם נותני שירות נתקלתי במגוון התייחסויות ללב. הנה כמה מחשבות:

תודה לאל – לכולנו יש לב יש מי שרגיש יותר ויש מי שפחות, אבל אף אחד אינו מנותק ואדיש לגמרי. מפגש עם אנשים אחרים גורם לנו להרגיש משהו – לפעמים זה רציני ונשאר איתנו כל היום ולפעמים זה 'בקטנה'. אפשר לומר שככה אנחנו יודעים שיש לנו לב.

מצבי הלב רגשות באים במגוון רחב: התרגשות, שמחה, עצב, עלבון, מבוכה ועוד. אבל בסופו של דבר, בבסיס, הכול מתנקז לשתי פאזות בלבד: נעים או לא נעים לי. הלב מחזיק שני כפתורי הפעלה. אם לקוח מחמיא לעובד ומודה לו על עזרתו, יופעל כפתור 'נעים' ויעורר רגשות כמו גאווה, סיפוק, שמחה. אם לקוח תוקף את העובד, צועק ומקלל אותו, יופעל כפתור 'לא נעים' ויעורר תחושות כגון זעם, השפלה. וזה לא ממש בשליטה. כשנותן שירות אומר לי "נראה אותך לא מתעצבנת כשמקללים אותך" אני יודעת שהוא צודק. בוודאי שזה מעליב ומעצבן.

רגש הוא עניין חברתי נוטים לחשוב שרגש הוא עניין מאד אישי ואינטימי. אבל נכון יותר לחשוב על רגשות כעניין חברתי. הם לא אוהבים להיות סגורים בקופסה, הם תמיד מוצאים על מי להתלבש, והם נוטים להסתובב בקבוצות גדולות. וכך, מה שמתחיל בקטן, כמו אי נעימות מתובענות של לקוח יכול להתפתח לכנופיה שלמה: מנצלים אותי, נמאס לי, העולם מלא באדיוטים, מי הוא חושב שהוא....? ובכלל, רגשות לפעמים מסתובבים ומחפשים למי להדבק. למשל כאשר העובד פוגש לקוח חרד ומבולבל הוא יכול לגלות בהמשך היום שהוא עצמו לחוץ בלי לדעת בדיוק למה. אם זוכרים את זה אפשר להרשות לעצמנו להרגיש בלי לקחת אישי מדי, בלי לקחת יותר מדי ברצינות.

איפה הכפתור שמדליק ומכבה? אז זהו – שהוא איננו. אני יכולה להגיד לעצמי "למה לי לקחת ללב"? אבל זה לא באמת משנה את העובדה שכבר לקחתי ללב. אין להתפלא שמדברים על כן או לא לקחת ללב רק כשהלב כבר כואב. אז מה, אם הלקוח עצבני גם לי יהיה בהכרח יום מעצבן? הרבה מהעבודה שלי עם נותני שירות היא בדיוק על זה. אולי אין מתג הפעלה. השמחה או הכעס מופיעים מעצמם. אבל בכל זאת, לא חייבים להיות בובה על חוט. כשאני מדברת עם נותני שירות מעניין אותי לשמוע על הדרכים שמצאו כדי לא לאבד שליטה ולבחון יחד איך זה עובד.

לשים בצד ולהתעלם – שליטה מדומה ומזיקה עוד לא פגשתי מישהו שמתעלם לגמרי מרגשות. כך קורה שעובד שהתאפק מלהתפרץ על לקוח הוציא את זה אחר כך על לקוח אחר; ואם התאפק כל היום הוא עלול בסוף להתפרץ על השכן שלו; ואם גם בזה שלט הוא עלול למצוא עצמו בסוף היום מותש או לקום בבוקר בלי חשק. לי זה נראה מחיר כבד. זה מייאש גם משום שזה יוצר אשלייה שאפשר לבחור בין שתי אפשרויות: להתעצבן או להתעלם. אבל אם שתיהן לא מוצלחות מה הרווחנו מהבחירה, ואיפה היכולת לשלוט? שלא לדבר על כך ששתי האפשרויות הן מתכון לאסון כשמדובר במתן שירות. אף לקוח לא מוכן 'שיחזירו לו' או יחנכו אותו, או לחילופין שייצרו איתו קשר אישי ומחייב. אבל בוודאי שאין דבר מעליב יותר מלקבל שירות מעובד שמנסה להתעלם ממך.

לעמעם ולהקטין ההשפעה – מביא לפתרונות בעייתיים לדוגמה, עובד שמכניס בעיות לתוך מערכת של אמונות. אם הוא מתקשה לגבות מהלקוח תשלום מלא, יעדיף לא להגיע לחיכוך אלא לוותר. אי הצדק הופך להיות הזדמנות למתן צדקה; כאשר לקוח מקלל, אותו עובד אומר לעצמו שבעצם בזכות זה יזכה לברכה. עבור רוב העובדים והארגונים זו לא אופציה מוצלחת. שיטה אחרת היא להקטין את הלקוח. לדוגמה, עובד שאומר שבעצם הלקוח הזה, ואולי גם ציבור שלם שאליו הוא משתייך, הם מסכנים או טפשים ולכן אין מה להתרגש מהם. זו בעיה משום שכך לא רואים בכלל את הלקוח וגם עבור העובד זה לא מוצלח משום שאין הרבה גאווה בלשרת ציבור שמזלזלים בו. הרחקה יכולה להיעשות בדרכים נוספות כגון הומור – שלפעמים פותר הרבה בעיות אך עלול להתפרש לא נכון ולהעליב את הלקוח. הקטנת ההשפעה בדרכים אלו אמנם בעייתית אך ישנם מצבים שזה מה שאפשר לעשות וזה עדיף על פעולה לא מרוסנת ואיבוד הראש, ולעיתים גם מקום העבודה.

להפוך את הרגש לרמז בחידה בלשית - הזדמנות לאתגר והנאה בעבודה זה אומר לא לברוח מהלב אבל גם לא לקחת אותו יותר מדי ברצינות ולהשאיר מקום לראש – לעבוד עם סקרנות ואתגר. לדוגמה, לקוח שמבקש דבר מה שאינו הגיוני ושהעובד אינו יכול לתת לו. ככל שהעובד יתעלם – הלקוח רק יתעקש יותר. אם העובד יתעקש חזרה ויתרגז – יווצר וויכוח שעלול לגלוש למלחמה שלמה. אבל, העובד יכול גם להבין את הלחץ שלו כקשור בכך שללקוח יש משהו לוחץ ודחוף. הוא ינסה לברר לברר איתו מה בדיוק הוא צריך ובאיזו דרך כן אפשר לנסות לעזור לו. אולי הוא לא יכול לתת מה שהלקוח ביקש אך הוא כן יכול לתת משהו אחר שיסייע. לכל הפחות, הוא נתן הכרה ללקוח על כך שהוא צריך משהו והסכים להיות כתובת ובכך כבר נתן ללקוח תחושה טובה. בדרך כלל גם העובד יהנה כך יותר מהעבודה.

המפגש עם הלקוחות הוא תמיד מפגש עם אנשים ייחודיים במצבים שאינם זהים ולכן אפשר לראות כל מפגש כזה כאתגר של פיענוח החידה – איך לעבוד עם זה? איך לפתור את החידה? כך הלב לא גורם לאיבוד הראש אלא דווקא לשימוש בו.

העימות הגלוי והסמוי בין הרופאים למשרד האוצר

2011-08-06T15:46:00.000-07:00

יעל דובר

מנהלת שותפה מכון "מבט מן הצד"

שביתת הרופאים שפרצה בימים האחרונים היא שביתה נוספת בשתי סדרות של שביתות ומאבקים. הסדרה הראשונה היא השביתות הרבות שפוקדות את המשק הישראלי בחודשים האחרונים. טרם יבש הדיו על הסכם השכר השנוי במחלוקת של העובדים הסוציאליים והנה אנחנו נמצאים בעיצומו של משבר נוסף. לפניהם היו אלה הפרקליטים בפרקליטות המדינה שסירבו להתייצב בבתי המשפט עד לשיפור שכרם. לאלה יש גם להוסיף את מערכת בתי המשפט שבעקבות התאבדותו של השופט מוריס בן עטר, גם שם הועלו טענות על עומס ומחסור בתקנים של שופטים הגורמים לעיכוב במתן פסקי דין.

שביתת הרופאים היא גם פרק נוסף ביחסים הטעונים שבין הרופאים למשרד האוצר. בשנות השישים והשבעים שביתות הרופאים היו מחזה נפוץ, בשנות השמונים הסכסוך גלש משביתה ארוכה ומתישה לשביתת רעב. שביתות נוספות התקיימו בשנות תשעים ואף בשנת 2000. בכך דומים הרופאים למרצים באוניברסיטאות שסכסוכי עבודה ושביתות הם חלק בלתי נפרד מאורח חייהם.

המשותף לכל השביתות והמאבקים הוא דרישה של העובדים לקבל משאבים נוספים ממשרד האוצר. ברוב המקרים מדובר בתוספות שכר, בתוספת של תקנים ובמשאבים לרכישת ציוד מתקדם.

אבל מבט מעמיק יותר מגלה מכנה משותף אחר. המחלוקת בין הצדדים, בייחוד של הפרקליטים, השופטים, המרצים, והרופאים למשרד האוצר היא עמוקה יותר, עקרונית יותר ואולי לא ניתנת לגישור. המחלוקת היא על זהותה של הבעיה. לכל ארגונים האלה יש מכנה משותף: כולם מבוססים על ידע. ההתקדמות בהיררכיה הניהולית באקדמיה, במערכת הבריאות וגם בעולם המשפטי מבוססת על השליטה, המחקר וההבנה של מאגר הידע העצום עליו מבוסס התחום. מנהלי הארגונים האלה, בדרך כלל, לא התמקצעו בניהול על שלל היבטיו, המומחיות שלהם מבוססת בעיקר על ידע ומחקר מעמיקים בתחום המומחיות שלהם. תרבות הארגונית של מערכות אלו לרוב אין הכרה בידע הניהולי כאוטוריטה בפני עצמה.

במצב כזה הפער בין הרופאים למשרד האוצר – הוא כמעט בלתי ניתן לגישור. במערכת בתי המשפט, למשל, לא מכירים כלל בבעיה הארגונית שלהם ומתנגדים לדרישת משרד האוצר לערוך רפורמות במבנה הארגוני בסיוע ייעוץ ארגוני חיצוני. מבחינתם עצמאות אדמיניסטרטיבית היא הפתרון. אבל עצמאות כזו רק תגביר את הבעיה והכשלים הארגוניים ילכו ויחריפו.

כדי להתמודד עם משברים ביחסים עם ארגונים המתגדרים בעולם של מסורת ידע יש להשתמש במספר כלים. ראשית – הארגון צריך להכיר במגבלות הידע והמקצועיות שלו. יש לקיים עם ראשי הארגון שיח המבוסס על עולמות שונים של ידע, שיח בו שני הצדדים לומדים זה מזה. שנית – יש למקצע את התחום משאבי האנוש, להציב אותו מבחינה הירארכית בין קברניטי הארגון ולהפוך את מחלקת משאבי האנוש למחלקה ניהולית ולא למחלקת סידור כח אדם. פתרונות רבים נוספים ניתן ליישם רק לאחר הליך ארוך של אבחון ולמידה.כך או אחרת - רק הליך של ייעוץ ארגוני שיביא בעקבותיו שינוי במבנה הארגוני וחלוקה אחרת של סמכויות ניהוליות יצליח להפוך את מצבם של העובדים בארגונים כך שיוכלו להתנהל באופן אפקטיבי ולהחזיר את האמון של הציבור במערכות אלו.

ייעוץ ארגוני לחברות היי-טק. ראיון עם ד"ר ענת קופ

2011-07-06T11:25:00.000-07:00

מוקדנים ולקוחות בכלוב זהב

2011-06-29T15:36:00.000-07:00

אוסנת מדר - וילנסקי

יועצת ארגונית בצוות "מבט מן הצד"

זוכרים את הסיפור על הזמיר של מלך סין? המלך רצה שהזמיר ישיר לו תמיד ולכן כלא אותו בכלוב זהב. הזמיר הפסיק לשיר ושולח לחופשי. כששוחרר, שב הזמיר לשיר ומדי פעם בא מרצונו לזמר למלך. נזכרתי בסיפור למקרא הכתבה 'כולל קנסות יציאה' של רותם סלע, שהתפרסמה ב 24.6.11 ב 'מעריב', העוסקת במוקדני שירות בחברות תקשורת. כפי שנהגו חברות אלו לכבול אליהן לקוחות בהסכמי התחייבות, כך הן עושות ביחס לעובדיהן. לעובדים, בדרך כלל צעירים, מוצעים שכר טוב וצ'ופרים. ובכל זאת, קשה לגייס עובדים או לשמר אותם. יש בונוסים לנשארים וקנסות למבקשים לעזוב כדי שהמוקדנים יישארו בעבודה לפחות שנה בתקווה שיגיעו לשנתיים. לתחלופה הגבוהה יש מחירים ארגוניים גבוהים.

מנקודת המבט של החברות, הדור הצעיר חסר נאמנות למקום העבודה, מפונק ומחפש תנאים מוגזמים. מנקודת המבט של העובדים, קשה להתמיד בעבודה משום שהיא מלחיצה ושוחקת. מה שוחק? לחץ של ממונים וצורך לעמוד ביעדים של משך שיחה ומספר שיחות בשעה; סתירה בין עקרונות השירות הטוב הנלמדים בהכשרה לבין המצב בפועל בו כדי לעמוד ביעדים העובדים מפתחים שיטות לצמצום צורכי הלקוח ומתן מענה מינימאלי.

מנקודת המבט של יועצת ארגונית, הבעיה היא שנשחק האמון של העובדים בכך שיש אפשרות למתן שירות שיש בו מה להציע ללקוח ולכן אין אפשרות לסיפוק בעבודה. העובד נמנע ממתן חשיבות ואיכות לעבודתו כי זה יפגע בכיסו. אחד העובדים הגדיר זאת כ'סיוט'. נכון, לקוחות רוצים הטבות כספיות ועובדים רוצים להתפרנס. אבל לא די בכך כדי להשאיר לקוח אם השירות אינו טוב לו ולא די בכך כדי לשמר עובד אם הוא נשחק.

הסכמי כבילה מעלים ספק – האם יש מה להציע? אם אין אמון שלקוח יישאר מרצונו, עולה החשש שהחברה אינה מאמינה שיש לה ערך מוסף לתת ללקוחותיה. אם מנהל רואה את תפקיד מוקדן השירות כקצר מועד ועסוק בהארכתו עוד קצת, זה מלמד את העובד שהמנהל לא מאמין שזהו תפקיד שרוצים לעסוק בו. הללו קשורים זה בזההיות וכאשר אין בטחון בטיב השירות שניתן להציע ללקוח, ממילא תפקיד נותן השירות מתרוקן מתוכן.

ציניות פוגעת באמון הפרסום ללקוח, כמו גם העטיפה המוזהבת בה נעטפת הקריאה לצעירים לעבוד במוקד, משדרים הזדמנויות, הצלחה, כדאיות. מצד שני, ישנם הסכמי כבילה וישנו פער בין הכשרה המלמדת ערכים ושירות טוב לבין החוויה של העובד בפועל. כך, גם אם יש לחברה מה להציע ללקוחות ולעובדים, הרי שבמידה והיא נתפסת כצינית, היא מאבדת אמון ונאמנות אליה.

אפשר להסתכל על הדברים אחרת – לא לוותר על חוויית שירות הן ללקוח והן לנותן השירות

צעירים זקוקים לעבודת-צעירים למשך מספר שנים לאורך תקופת לימודיהם ושוק העבודה אינו מאפשר למצוא את משרת החלומות כבר בתחילת הדרך. צעירים זקוקים לעבודה המתאימה להם למשך מספר שנים, לפחות בהיקף משרה חלקי. אין סיבה לוותר על האתגר הניהולי ולייצר תפקיד בו העובד ירצה לעסוק במשך כל התקופה הזו בחייו.

עבודת מוקד מעניינת ומספקת במידה סבירה נוצרת כאשר העובד יכול לעסוק לא רק בכמות אלא גם באיכות ושבמקום לצמצם את דרישות הלקוח ולשכוח את חלקן הוא מתייחס לכל צרכי הלקוח ושוקל מהו המענה המתאים ביותר. זה מותנה כמובן בכך שיש לעובד מענה טוב לתת. הדבר דורש מן החברה לבחון את השירות שהיא מעניקה, לא רק במוקד הטלפוני.

יש לכך גם ערך כספי שכן לקוחות מרוצים הבוחרים להישאר בחברה, עובדים המעוניינים לעבוד בה למספר שנים לפחות, תוך החלפת הדימוי הציני בנכונות לדיאלוג אמיתי, הם פרמטרים השווים כסף רב.

מגילת רות בראיה ייעוצית

2011-06-17T03:01:00.000-07:00

נוגה בובר-בן דוד

יועצת ארגונית בצוות "מבט מן הצד"

חג השבועות, העלה בי כמה מחשבות לגבי תהליך הייעוץ בראי מגילת רות. המגילה, המתארת את קורותיהן של רות ונעמי, מסתיימת ב"הפי אנד" האולטימטיבי – מתברר לנו שרות, שמצבה בתחילת המגילה בכי רע, היא חוליה מרכזית בשושלת המרכזית ביהדות – שושלת בית דוד. רבות כבר נכתב על המגילה בהקשרים רבים; אני אתמקד באחת הסיטואציות המרכזיות ואבחן את ההיבטים הרלבנטיים לתהליך הייעוץ.

לאחר פגישתה הראשונה של רות עם בעז, בה פועלת רות באסרטיביות ובעצמאות וכובשת את לבבו: "ואנכי לא אהיה כאחת שפחותיך", מזמין אותה בעז המסוחרר לאכול יחד עימו ועם הקוצרים, ואף מעניק לה צידה לדרך, אותה היא חולקת בשמחה עם נעמי בשובה לביתן המשותף. האקט השני בין השניים, שבו נתמקד, הוא ביאתה של רות אל בעז לגורן בלילה. נעמי, במספר פסוקים בודדים ומתמצתים בפרק ג, אומרת לרות בדיוק כיצד עליה לנהוג:

א וַתֹּאמֶר לָהּ נָעֳמִי חֲמוֹתָהּ בִּתִּי הֲלֹא אֲבַקֶּשׁ-לָךְ מָנוֹחַ אֲשֶׁר יִיטַב-לָךְ. ב וְעַתָּה הֲלֹא בֹעַז מֹדַעְתָּנוּ אֲשֶׁר הָיִית אֶת-נַעֲרוֹתָיו הִנֵּה-הוּא זֹרֶה אֶת-גֹּרֶן הַשְּׂעֹרִים הַלָּיְלָה. ג וְרָחַצְתְּ וָסַכְתְּ וְשַׂמְתְּ שמלתך (שִׂמְלֹתַיִךְ) עָלַיִךְ וירדתי (וְיָרַדְתְּ) הַגֹּרֶן אַל-תִּוָּדְעִי לָאִישׁ עַד כַּלֹּתוֹ לֶאֱכֹל וְלִשְׁתּוֹת. ד וִיהִי בְשָׁכְבוֹ וְיָדַעַתְּ אֶת-הַמָּקוֹם אֲשֶׁר יִשְׁכַּב-שָׁם וּבָאת וְגִלִּית מַרְגְּלֹתָיו ושכבתי (וְשָׁכָבְתְּ) וְהוּא יַגִּיד לָךְ אֵת אֲשֶׁר תַּעֲשִׂין

רות משיבה לה: כֹּל אֲשֶׁר-תֹּאמְרִי (אֵלַי) אֶעֱשֶׂה, ואכן מבצעת את המשימה בשלמות – אולם אינה מסתפקת בכך. כאשר בעז מתאושש מההלם (בכל זאת, לא כל יום בעבודה כולל התרחשות כזו...) ושואל "מִי-אָתְּ", היא משיבה: "אָנֹכִי רוּת אֲמָתֶךָ, וּפָרַשְׂתָּ כְנָפֶךָ עַל-אֲמָתְךָ, כִּי גֹאֵל אָתָּה".

בין אם המשך הלילה בגורן כלל לימוד תורה נלהב של השניים, כדברי חז"ל, או עיסוק נלהב לא פחות בסוגיות ארציות יותר, נותיר בשלב זה את הזוג לנפשו ונתעמק בסיטואציה מפרספקטיבה הייעוצית.

כל מילה ומילה בדברי נעמי מעידה על תכנון קפדני, וחשוב מכך – הבנה מושלמת של השחקנים: בעז הוא גבר שבגברים, ונעמי מכוונת למטרה בדיוק רב: על רות להגיע אליו כשהוא שבע ואינו עייף, רחוצה ומבושמת (מן הסתם חזון לא נפרץ בימים ההם), ולהותיר לכאורה את היוזמה בידיו. על פניו, נראה כי נעמי אינה מותירה לרות חופש פעולה כלל; ההוראות יורדות עד לאחרון הפרטים. עד כאן נראה כי מדובר הרבה יותר בניהול, ניהול מוצלח מאוד אמנם, אולם לא בייעוץ. תהליך ייעוצי אין משמעותו מתן הוראות הפעלה מדויקות לנועץ, אלא מתן כלים, חשיבה משותפת ומקום לניתוח וחשיבה על הדברים.

מאידך, נראה שיש כאן מרכיב נוסף שכדאי לקחת בחשבון. מדבריה של נעמי לרות ניתן היה לחשוב שתפקידה של רות יסתכם בארגון התפאורה, והיוזמה תהיה כולה בצד של בעז ("והוא יגיד לך את אשר תעשין"). אולם, תשובתה של רות לשאלתו הבסיסית למדי של בעז מעידה על משהו אחר לגמרי. בעשר מילים מדויקות, היא מבהירה לבעז באלגנטיות מוחצת את מערכת היחסים העתידית ביניהם, וחשוב מכך – את מה שנדרש ממנו לעשות (לגאול חלקת אדמה) בכדי לממש אותה. בהחלט אין כאן ציות עיוור להוראותיה של נעמי, להיפך – רות מתגלה לפתע כדמות יוזמת, אסרטיבית ואינטליגנטית ביותר. אם נשוב להקבלה לתהליך הייעוץ, נראה שבכל זאת יש כאן היבט רלבנטי: רות חשה שדווקא יש לה מרחב לשיפוט עצמאי וליוזמה משלה, אותו היא מנצלת בכשרון רב כדי להנחית את המהלך המכריע על בעז (המאושר, בואו לא נשכח).

אם כן, יש היבטים לכאן ולכאן. אמנם נעמי יורדת לפרטים בצורה שאינה מאפיינת כלל ייעוץ במשמעותו המודרנית, אולם היא כן מעניקה לרות את הכלים ליזום ולנצל בעצמה את מרחב הפעולה שנוצר בינה לבין בעז. השאלה האם נעמי אכן פעלה במכוון בכדי להעניק לרות את הכלים ליזום ולפעול עצמאית, או שמא היתה זו פריצת גבולות מוצלחת מאוד מצדה של רות, דינה להישאר פתוחה.

הסיפור מציב בפנינו את השאלה המלווה כל תהליך ייעוצי: היכן עובר הגבול בין רמת המעש וההכוונה הנקודתית לבין טיפוח יכולתו של הנועץ להיות האחראי והיוזם בפעילותו היומיומית? ההצלחה של רות נבעה משילוב בין תכנון קפדני ומדויק לפעילות עצמאית ברגע האמת, וברור כי תמהיל כזה מהווה שאיפה של כל תהליך ייעוצי. מציאת המינונים המדויקים בכל סיטואציה ייעוצית מהווה תמיד אתגר.

והערה לסיום: חשוב כמובן לזכור שבין השתיים לא מתקיים תנאי הכרחי נוסף לייעוץוהוא מרחק מסוים בין היועץ לנועץ; תהליך הייעוץ כיום בוודאי אינו כולל לינה משותפת של השניים תחת אותה קורת גג. קרבה משפחתית, ובוודאי כזו של חמות-כלה, גם היא אינה מבטיחה ייעוץ אופטימלי...
,

אין יועצים ארגוניים היכולים לנהל זמן

2011-05-26T07:43:00.000-07:00

ד"ר ענת קופ

מנהלת שותפה מכון "מבט מן הצד"

מישהו פעם הצליח לנהל את השמש? את הגשם? את עונות השנה? את מהירות סיבוב כדור הארץ? אז מדוע שמישהו יניח שניתן לנהל את הזמן?

זהירות! ערפדי זמן

איני יודעת מי טבע את המונח "ניהול זמן" שחדר כה חזק לאופנות הייעוץ הארגוני למיניהן, מגובה בסדנאות והרצאות מלומדות עתירות תובנות. המונח "ניהול זמן" שגוי מיסודו. זמן הוא משאב. מצד אחד יש לנצלו ככל משאב אחר כגון: כסף, עובדים ורכוש. מאידך, את הזמן לא ניתן לנהל. הוא חולף באותו הקצב בין אם התייחסנו אליו ובין אם לאו. אין לנו כל יכולת לנהל את הזמן. הוא אדיש אלינו, אין לנו היכולת לאוגרו בבנק, לשנות את קצב "בזבוזו" או להסיטו ממסלולו ולכן הוא משאב חריג ושונה. "אתה לא יכול לחסוך זמן, אתה יכול רק לבזבז אותו. אתה יכול לבזבז אותו בחוכמה או בטיפשות. אין לנו למעשה זמן בכלל, כיוון שאנו עסוקים מידי בבזבוזו במטרה לחסוך אותו ותוך ניסיון לחסוך כל רגע נתון, הוא מבוזבז" (מתוך: "פו הדוב").

הזמן אומנם מתקדם בקצב קבוע אבל מה שמשתנה היא תפיסתנו אותו. מבחינתנו הזמן חולף ביעף כאשר אנחנו נהנים, הוא "לא זז" כאשר אנחנו משתעממים, כשאנחנו עובדים או משחקים במחשב נדמה שקצב התקדמות הזמן הוא אחר לחלוטין וכשאנו מתאבלים הזמן "עומד מלכת".

היות וכך, המנוהל היחידי האפשרי ביחס למימד הזמן הינו הפועל בו, הווה אומר, אנחנו. אי לכך המונח הנכון והראוי הוא "ניהול עצמי". מונח זה הוא אשכול יכולות הכולל : משמעת עצמית, שליטה על האירועים בחיינו, יכולת תכנון מוקדמת, יכולת הערכה ריאלית ביחס למשאבים בכלל ומשאבי זמן בפרט, הבחנה בין עיקר לטפל ולא פחות חשוב- זיהוי "ערפדי זמן" המשתלטים על זמננו. "ערפדי הזמן" המוכרים הם "שיחות הברזייה"- פטפוטים סתמיים ורכילויות מיותרות.

בעידן הטכנולוגי התווספו ל"ערפדי הזמן" המוכרים גם הבלקברי, הפייסבוק, המיילים ודומיהם. הללו הנכנעים ל"ערפדים" ימצאו את עצמם מתלוננים שוב ושוב על חוסר זמן. לעומתם, ישנם אנשים נינוחים ורגועים שהספקם רב. "אלה המבלים את זמנם בדברי הבל מתאוננים כי הזמן קצר. אלה המפיקים תועלת ממשית מהזמן להם שעות פנאי מרובות" (לה בריור).

כדי להתנהל נכון ובאופן שיטתי בתוך מימד הזמן עלינו לשאול את עצמנו מספר שאלות בנוגע לכל מטלה:

מה? צריך לעשות
מתי? צריך לעשות
מי? צריך לעשות
כמה? זמן ייקח לעשות
האם? דחוף לעשות

השאלה הראשונה היא המהותית ביותר: "מה צריך לעשות?". בתרבות הישראלית קיימת נטייה להתחיל בתזוזה ובביצוע לפני שהוקדשה חשיבה מעמיקה דיה להבנת מורכבות המשימה ולשקילת כל האפשרויות הקיימות. כיועצת ארגונית אני מנחה את עובדי ואת נועצי להקדיש זמן לחשיבה ראשונית מעמיקה וכוללת. ואף שנדמה שזהו זמן יקר ההולך לאיבוד הרי שלמעשה, זוהי הדרך הקצרה ביותר לעמוד הן ביעדי
הביצוע והן באיכות הביצוע. ההבחנה בין דחוף לחשוב אף היא קריטית.

יש לזכור שרוב המטלות המונחות לפתחנו מידי יום ביומו, הינן דחופות ולא חשובות. השקעת משאבי זמן יקרים במטלות הדחופות תבוא בהכרח על חשבונן של החשובות לנו. "הזמן דומה לנהר המעלה לנו דברים קלים ומנופחים אבל מניח את הדברים הכבדים לשקוע" (פראנסיס בייקון).

לבסוף, חשוב לזכור, כי "ניהול עצמי" נכון ביחס לציר הזמן הוא לאו דווקא לקיים התחרות מתמדת מולו ולהתהדר בהספק רב - כי אם לחוש מסופקים ונינוחים ביחס לחיים אותם בחרנו לחיות.

דרוש/ה יועץ/ת ארגוני/ת

2011-05-21T13:22:00.000-07:00

למכון "מבט מן הצד"

דרוש/ה

יועץ/ת ארגוני/ת

- תואר שני בתחום
- התנסות בפרקטיקום ובהתמחות

- ניסיון של 4 שנים לפחות כיועץ בליווי תהליכי שינוי

- עבודה חלקית

- מגורים בירושלים

קו"ח לשלוח ל: anat@mmh.co.il

חשיבות האמונה

2011-04-17T01:18:00.000-07:00

ד"ר ענת קופ

מנהלת שותפה מכו "מבט מן הצד"

ב-1981 נערך בוותיקן סמינר בינלאומי, שארגנו הישועים, בנושא התהוות היקום והתפתחותו. הסמינר היה חלק ממאמץ ארוך של הכנסייה הנוצרית לצמצם את המשקעים העכורים ששררו בינה לבין הקהילה המדעית מאז משפטו המפורסם של גליליאו, אשר התקיים בדיוק באותו מקום, 348 שנה קודם לכן. הכנסייה לא טרחה לעיין מראש בהרצאתו של אחד המרצים, סטיבן הוקינג, כי אילו עשתה כן הייתה נוכחת שתוכנה עומד בסתירה להשקפת המארגנים.

חזרה 348 שנה אחורנית. על מה היה הויכוח הגדול בין הכנסייה לגליליאו? כרבים מהמשכילים בדורו צידד גליליאו בתורת קופרניקוס שהתפרסמה בשנת 1543. התורה נשענה על ההנחה המהפכנית לשעתה, שלפיה השמש נייחת ואילו כדור הארץ סב סביבה. הנחה זו סתרה את הכתוב בספר יהושוע: "שמש בגבעון דום וירח בעמק איילון".

אבל מה שהכעיס את הכנסייה לא הייתה תמיכתו של גליליאו בהנחה זו אלא התעקשותו להציגה כתורה בדוקה ומוכחת. הצגה שכזו הפרה צו מפורש של הקרדינל בלרמיני משנת 1616, שהתירה לגליליאו לדון בתורת קופרניקוס רק כבהיפותזה. אבל, למרות שגליליאו עצמו התייחס לתורת קופרניקוס כאל השערה ולמרות שלא היו לו כל הוכחות לאמיתותה, הוא פרסם, בשנת 1632, ספר בשם "הדיאלוג על שתי השיטות הגדולות של מבנה העולם" ובו הוא שם ללעג ולקלס את הכנסייה ואף הציג את האפיפיור כדמות נלעגת. בשנת 1633 הועמד גליליאו למשפט. מהמשפט זוכרת ההיסטוריה בעיקר את האימרה המפורסמת המיוחסת לו: "ואף על פי-כן נוע תנוע". אימרה שהפכה את גליליאו לסמל של רוח האדם החופשית- הרציונאלית, מול כפייה רעיונית- אמונית.

חזרה ל-1981. הוקינג, בהרצאתו, סתר את קביעת האפיפיור, כי מוצא היקום הוא מחוץ לתחום חקירת המדע. היקום של הוקינג כפוף לחוקי אקראיות ואין לו קצה, פרוש הדבר, מבחינת הוקינג, שלאלוהים לא הייתה יד ורגל בראשית הבריאה; אלא, לכל היותר, ביכולתו לכוון את עולמנו המסוים מבין שאר המערכות האפשריות. הוקינג, בהרצאתו בכנסייה, ניסח מחדש את הגדרת התפקיד של אלוהים.
כל השתלשלות האירועים האלו (ועוד רבים אחרים שלא כאן המקום לפרט ולא אני המומחית לכך) מצביעה על המאמץ האנושי האדיר המושקע בניסיון למצוא הסבר רציונאלי לטבע ובכך לדחוק את רגלי האל.

הביולוג ריצ'רד דוקינס פרסם את ספרו השערורייתי "יש אלוהים? האשליה הגדולה של הדת" בשנת 2006. הוא כותב: "אני יודע שאתם לא מאמינים באיש עם זקן ארוך שיושב על ענן, אז בואו לא נבזבז עליו הרבה זמן......". זוהי מתקפה נגד הדתות והאמונה באלוהים. המצאת האל, הוא טוען, אינה פותרת את חידת הקיום, אלא רק מובילה לרגרסיה אינסופית שלה: מי יצר את האל הזה? מתי? כיצד?

דוקינס פרסם את ספרו בעידן פונדמנטליסטי דתי (שנת 2006) ולטענתו התגובה לקיצוניות דתית היא אימוץ חשיבה אחראית, קרת-רוח ומדעית הנשענת על שכלתנות צוננת. הפרדוקס הוא שדוקינס הזועם מוכיח שהוא פונדמנטליסט לא פחות מהללו שהוא מוקיע. אבל יותר מכך, דוקינס מייצג תפיסה אבולוציונית בה האדם משועבד לטבע, ממש כמו הפגאניים הפרה-מונותיאיסטיים שסגדו לעולם הטבע. התרומה העצומה של המונותיאיזם לאנושות הייתה שחרורו של האדם מכבלי הטבע. האמונה בכוח עליון על-טבעי וקודם לטבעי, הייתה שלב קריטי בשחרור האנושות משעבוד זה ומהנמכת קומתו של האדם לגובה קומתם של עולם החיות והטבע. ואילו דוקינס מנסה להשיב אותנו לאחור. במובן זה הנאורות מצויה דווקא באמונה הדתית.

פריחת הדת בעשורים האחרונים נובעת בחלקה, בדיוק מהמחנק שיוצרת הגישה המדעית-רציונאלית שהוא מייצג. הכמיהה לדת מתעצמת ככל שהרציונאליזם המדעי מתעצם. מאז אמרתו של גליליאו, בשנת 1633, ועד היום, השאלות הנשאלות זהות בבסיסן וטרם התיישבו הסתירות בין המדע לדת. באדם הנאור דחף לחפש אחר משמעות קיומית מחד ודחף למציאת הסברים רציונאליים, מאידך.

בחייו של המשכיל הדתי שזורים הדחפים המנוגדים הללו כדבר יום ביומו. הוא מניח תפילין בבוקר; מתפלל לאללה או מדליק קטורת תחת ישו הצלוב ומשם רץ לעבודתו כרופא/ חוקר פיסיקה/ מתמטיקאי או ביולוג. בכל צומת בעייתית הוא מתפלל ובאותה נשימה פונה לפתרונות מדעיים. ההימצאות בתווך, בין שתי התפיסות המנוגדות (האומנם?) דת ומדע, מזמנת קונפליקט מובנה ומתמיד. כל משכיל דתי מוצא לעצמו את הנוסחה המאפשרת לו לקיים איזון עדין בין שני התפיסות ומידי פעם הוא נזקק לכייל את האיזון.

חג החירות מזמן לי הזדמנות להתבוננות בקונפליקט ולברור היכן מצויה החירות. האם החירות מצויה בפונדמנטליזם זה או אחר? נדמה לי שהתשובה היא שהפונדמנטליזם מאפשר קיום רוחני קל יותר אך לא בהכרח חופשי יותר. ההימצאות בתווך, בחקירה, בכיול, בקונפליקט, היא מורכבת יותר ללא ספק, אך היא גם אקטיבית ובכך מאפשרת מיצוי דרגות חופש מרובות יותר. ההכרה בקונפליקט כמובנה מאפשרת סוג של חופש, גם אם לאו דווקא הקלה...

ובאנלוגיה חופשית להימצאות בתווך- שורות מתוך השיר "כרטיס ביקור" של יואב חייק:

אֲנִי מִן הַמִּזְרָח
כָּל הַשֶּׁמֶשׁ נִקְוְתָה בְּעֵינַי
וְרַגְלַי הוֹלְכוֹת וּמַעֲרִיבוֹת
.......
.......
בְּעֵינַי הַשְּׁחוֹרוֹת
חֲלוֹמוֹת בְּלוֹנְדִינִיִּים
.......
.......
שְׁחוּם עוֹר אֲנִי
בְּצִפָּרְנַי עוֹד שְׂרִידֵי אֱמוּנוֹת
כְּמוֹ סִמְטָאוֹת חֲרִיפוֹת
אֲבָל סַפְקָנוּתִי הוֹלֶכֶת וּבְהִירָה

חג חירות האמונה והדעת!

בתי ספר, שיטות חינוכיות, מבנה ארגוני וייעוץ ארגוני

2011-03-30T05:17:00.000-07:00

יעל דובר

מנהלת שותפה מכון "מבט מן הצד"

לפני פחות משנתיים פרסמתי מאמר בעיתון בית הספר בו לומדת בתי. בית הספר שהיא לומדת בו הוא בית ספר ניסויי, כזה בו יש לתלמידים יותר חופש ובחירה. המאמר, שאני מרשה לעצמי לפרסם אותו גם כאן בבלוג של המכון, מתחיל מנקודת המבט שלי כאמא אבל ממשיך למקום המקצועי שלי: ייעוץ ארגוני. זו הסיבה שאני מפרסמת אותו גם כאן ומקווה שתמצאו בו עניין:

בהתקרב מועד רישום בתי לבית הספר מצאתי עצמי מנסה להבין, להעמיק וללמוד על תפיסות שונות של בתי הספר בתיאוריה ובפרקטיקה, זאת דרך שיטוט ברחבי העיר לביקורים בבתי הספר שנראו לי אז רלוונטיים ואולי מתאימים למה שאני כהורה מצפה מבית הספר עבור ילדתי.

בשיח החברתי השכיח בנוגע לסוגים של בתי הספר נראה היה שיש נטייה למקם את בתי הספר הייחודיים, המציעים חינוך אלטרנטיבי, המסתייגים מתפיסת המדידה וההספק כמדד מרכזי לשיקוף הישגי התלמידים במדינתנו – כבתי ספר פתוחים, זורמים, וכבעלי אוריינטציה גמישה ביחס לתכנון, נוהלים משמעת וחוקים.

בהקשר זה אני רוצה להתייחס לבית ספרנו. בית ספר שלהבנתי אינו דמוקרטי במהותו ובבסיס השקפתו, אלא נושא את דגל הניסוי והתהייה בבסיס תהליך החקר והלמידה ושם דגש על סביבה לימודית תומכת וקשובה לתלמיד במישור החינוכי, החברתי והרגשי. מה שבולט בעיני שבפועל בנוסף לכך, תרבות הזרימה מעצבת באופן משמעותי גם את האקלים הבית ספרי בניסויי כמו בבתי הספר הדמוקרטים.

כאן המקום, לדעתי, לדון בקשר שבין תרבות הזרימה ו"האני מאמין" החינוכי המושתת על יצירת מרחב המאפשר התנסות בלמידה. האם שני האלמנטים כרוכים זה בזה? כאשר מדברים על זרימה, למה הכוונה: זרימה של המבנה (חלל, שיעור או כל פעילות שמעצם ארגונה יש בה אלמנט של הבנייה), זרימה של תוכן? האם יש תלות בין זרימה לבין פתיחות? האם זרימה מאפשרת פתיחות? כאשר מדובר על פתיחות, פתיחות ביחס למה?

על מנת להתייחס לזה ברצוני לפרוס את המושג למידה לכמה מהמישורים שהלמידה כרוכה בהם :

1. המישור של המבנה - ההבניה, הלוגיסטיקה, החוקים והכללים.

2. המישור של התנועה - של הלומד (העבודה עם חומרי הגלם המעורבים בלמידה) – כמו - הזרימה, העצירה, הפתיחות, ההתקדמות, הגילוי, ההיתקעות, התסכול ועוד.

3. המישור של הדחף - המניע של התשוקה לדעת, של המוטיבציה להשיג דבר מה (סקרנות, ציון, הכרה, אהבה, הענשה), של הבחירה – האינטימית האינדיבידואלית של כל תלמיד ביחס למה בוחר לקחת ממרחבים ומצבים.

בשיח הציבורי/חינוכי קיימת נטייה, סטריאוטיפית מדי לדעתי, לקבץ יחדיו את :

• הפתיחות, הזרימה והבחירה כאלמנטים שמחייבים מבנה גמיש עם גבולות רופפים, בהנחה שהתנאים להתהוות של 'תשוקה לדעת' תלויים בכך והלימוד מתוך התשוקה הוא הלימוד המשמעותי והעמוק.
• מבנה המהודק, הכללים הבהירים, תיחום העבודה וקביעת יעדים להתקדמות הידועים מראש כאלמנטים שהכוח המניע שלהם הוא למוטיבציה: לציון, הישג, הספק – מוטיבציה שספק אם מייצרת חווית למידה עמוקה ומשמעותית.

במאמר זה ברצוני להטיל ספק בחלוקה זו, שלהערכתי מחמיצה דבר מרכזי ומהותי בהבנת הנחות היסוד של תהליך הלמידה.

בניגוד לדעה הרווחת – לדעתי דווקא הבניית מבנה ברור, בעל חוקים בהירים תוך קביעת כללי משחק ברורים והקפדה שכל המעורבים מקיימים את חלקם בחוקים, מאפשרת לשחקנים- במקרה הזה התלמידים והמורים בזירה- עבודה זורמת, תוך כדי תנועה הקשובה לצעדיהם, לתשוקתם, למקום הקושי שלהם ומאפשרת לתלמיד ולמורה לפענח את המתרחש אצל התלמיד, כולל התנגדויות הנובעות מסיבות שונות פנימיות וחיצוניות בתהליך הלמידה.

במונחים אחרים ומוחשיים יותר – דווקא הקפדה על החוקים של כל צד : שעורי בית, עמידה בהתחייבות הבחירה במרחב, הקפדה לוגיסטית בתכנון אירועים בית ספריים ומרחביים, מתן דגש לתרבות השיח בכיתה בקודים המקובלים ומוסכמים על כולם, ניסיון לקיים דברים כפי שתוכננו מראש כתוכנית עבודה (כולל תוכניות שילדים לקחו על עצמם), חשובים מאוד על מנת שהילד והמורה/צוות מורים יוכלו לזרום יחד עם התנועה הסובייקטיבית של כל תלמיד ומסלולו בתוך מתווה זה.

הבסיס של הפעולה החינוכית היא תנועתו של התלמיד לעבר הלמידה. הבניית גבולות ברורים בכיתה ובנוהלים מאפשרת לכל תלמיד לקיים את הדינאמיקה הייחודית שלו ביחס לתנועת הלמידה שלו, כאשר הזמן בכיתה אינו נדרש לעיסוק בהבהרת הגבולות.

הפרקטיקה האישית שלי כוללת גם הוראה ומניסיוני, כאשר התנאים הפיזיים מטופלים, כאשר התלמידים מגיעים מוכנים (כולל עבודת הכנה הכרוכה בקושי או ההיתקעות עם החומר), נקודת המוצא של תהליך הלמידה והשיח הוא בעל פוטנציאל רב להעמקה ויצירתיות של המחשבה.

אני מרחיבה בהקשר זה, היות ולהערכתי, המנטאליות והנורמות הקיימות בקהילה הם בעלות השפעה רבה על מידת שיתוף הפעולה ביחס לדרישות וחוקי משחק. אם נושא זה של הקפדה על הנוהלים והקודים המבניים יוכר כערך ולא כמנוגד לזרימה, לפתיחות ולאקלים רך במובנו החיובי, המשאבים המושקעים של כל השחקנים בזירה הבית ספרית ינותבו להמשך חיזוק והתפתחות של אופנויות הלמידה, הפרויקטים והתוכניות הלימודיות השונות.

ההסתייגות מהנוקשות של המשמעת והחוקים, כמו גם מתכני הלימוד ושיטת הלימוד, שהבריחה הורים רבים מבתי הספר הקונבנציונאליים, יוצרת בלבול בשיח בנוגע לחשיבות המבנה והנוהליים. מה שלעיתים מוחמץ בהבנה, הוא שהאתגר הייחודי והמרתק שבית הספר הניסויי לוקח על עצמו בליווי תהליך הלמידה דווקא מחייב הקפדה מהודקת על המבנה והלוגיסטיקה כמו גם על כללי המשחק.

נראה, שלעיתים הורים חשים שהקפדה על נוהלים מתפרשת כשלילת זכויות ייחודיות לדרך פרטנית עבור תלמיד הזקוק לכך. לדעתי ההיפך הוא הנכון. דווקא יציבותו של המבנה והנוהל תאפשר לראות בבהירות את הצורך הייחודי של התלמיד ותאפשר לרקום לתוך המבנה מספר מסלולים בו זמנית עבור תלמידים השונים במקומם ודרכם. ללא מבנה אין זרימה, אותה זרימה אינדיבידואלית שאנו מכירים בחשיבותה ובערכה.

סיפור על טעות ניהולית וייעוץ ארגוני

2011-03-16T04:53:00.000-07:00

ד"ר ענת קופ

מנהלת שותפה מכון "מבט מן הצד"

העבודה בייעוץ ארגוני היא מרתקת. פעמים רבות מדובר בתהליך שמתפתח לכיוונים בלתי צפויים, ועליי כיועצת מוטלת המשימה לכוון אותו למקומות בריאים וקונסטרוקטיביים עבור הארגון, זאת תוך שליטה מבוקרת על התהליך. דוגמה לתפנית בלתי צפויה - במקרה הזה: פאשלה ניהולית, ותהליך ייעוץ מורכב תוך כדי משבר אפשר למצוא בסיפור הבא (שכתבתי לפני כמה שנים). כמובן שהפרטים והעובדות שונו וכל קשר למציאות הוא על אחריות הקורא בלבד.

בוקר.
האוויר בהיר.
מאיר יושב כשאני נכנסת לחדרו וממלמל "בוקר טוב" רפה. זה לא אופייני כלל. מאיר תמיד מקבל את פני בחיוך. אנחנו נפגשים אחת לשבוע, במסגרת ייעוץ אישי שהוא מקבל כמנהל מחלקה.
- "בוקר טוב", אני עונה ומתיישבת.
- "קפה, כרגיל?", שואל מאיר.
- "בטח", אני מחייכת.

מאיר יוצא לבקש מהמזכירה להכין קפה. אני תוהה כיצד הוא יפתח את שיחתנו. כשהוא חוזר הוא מסדר את הניירות שעל השולחן, נתעסק במחשב ובודק את הפלאפון. אני שותקת ומסתכלת עליו, הוא עדיין עומד. אחרי מספר שניות אני מבינה שהוא לא יודע כיצד להתחיל את השיחה ושאין טעם להקשות עליו, אני צריכה לעזור לו.

- "מאיר, אתה מוכן לשבת?"
מאיר מתיישב.
- "מזמן לא נפגשנו", אני מציינת עובדה.
- "כן, לא יצא", הוא קובע לאקונית תוך שהוא מתנועע בכיסאו בחוסר נוחות ושוב עיניו נודדות למסך המחשב.
- "גם בטלפון לא דיברנו כבר חודש", אני ממשיכה בציון העובדות.
- "כן, לא היה ממש על מה לדבר", הוא ממשיך באותו קו.
- "מאיר, אנחנו עובדים כבר שנתיים יחד ועוד לא קרה שהייתה לנו הפוגה כל כך גדולה בתקשורת בינינו".
- "כן, נכון, אבל זה קורה".

מאיר לא מוכן לפתוח ולגעת בעצם העניין, קל יותר להשאיר את העובדות על רקע יד המקרה. אבל אני לא מתכוונת לוותר.

- "מאיר, מה קרה מהפעם האחרונה שנפגשנו שגרם לנתק?".
- "לא קרה משהו מיוחד", הוא מיתמם.
- "בטוח?", אני מקשה.
- "מה כל השאלות האלו? אני לא יודע למה את מתכוונת או למה את חותרת. אולי כדאי שנתרכז בהווה?", הוא שואל בקוצר רוח.
- "יופי, בוא נתרכז בהווה. בהווה אתה ואני יושבים עכשיו יחד. אתה מרגיש חוסר נוחות, לא יודע איך להמשיך מהמקום שהפסקנו, קשה לך עם השאלות שלי ואתה רוצה לעבור לדבר על נושאים שבהם יותר נוח לך. אני, מהצד שלי, לא מוכנה לעבור הלאה ולכן אני "חופרת". אם לא נפתח את הדברים באמת, לא אוכל להמשיך לעבוד איתך. כנות תמיד חשובה בייעוץ אבל כאן היא הכרחית. לכן זו הבחירה שלך כעת : או להמשיך להיתמם ולהציג את העובדות כמשהו מיקרי ואז אני אצטרך לקבל החלטה לגבי המשך האפקטיביות של הייעוץ; או שאתה בוחר באפשרות האמיצה יותר ופותח את הקלפים".

מאיר מסיט את רעמת שערו לאחור. כבר למדתי לדעת שהתנועה הזו, הלא מודעת, מופיעה כאשר הוא מוצף רגשית וכאילו ביכולתה של התנועה לעצור את הפרץ. אני ממתינה עוד מספר שניות ומאיר מתמהמה.

- "אנחנו הולכים להיות כנים?", אני מחליטה לסייע לו.
- "כן", עונה מאיר בשפל קול.
- "יהיה לך יותר קל אם אני אתחיל?"
- "כן".
- אתה רוצה שאני אציע את הפרשנות שלי ואתה תגיב עליה?"
- "כן"
- "טוב, אני חושבת שאתה מתבייש ממני!"

מאיר מתבונן בי בריכוז, פלג גופו העליון נע דימה והוא משעין ידיו על השולחן, מולי. הוא לא עונה ומחכה בדריכות שאמשיך.

- "הפעם האחרונה שישבנו יחד הייתה לפני חודש. אח"כ הייתי שבוע בחופש, כשחזרתי מהחופשה הבנתי שבמהלך אותו שבוע עשית פשלה גדולה וסידרת לעצמך נסיעה לחו"ל על חשבון החברה. גם הבנתי שזה התגלה ועשה רעש גדול. מאז אתה מתחמק ממני ולדעתי אתה פשוט מתבייש".

שקט. מאיר כוסס את האצבע. שומעים את המזכירה מעבר לקיר. מאיר איש גדול ורחב, נראה כעת מאוד מכווץ וקטן. אני יודעת שהישירות הזו יכולה להוביל לשתי תוצאות: האחת- קלקול כל אפשרות לעבודה בינינו; והשנייה- שדרוג איכות העבודה בינינו. אבל מבחינתי אין כאן סוג של הימור, היות ואיני רואה שום אפשרות להמשך עבודה ייעוצית מבלי לפתוח את האירוע המשמעותי הזה.

אני שומרת על השקט המחלחל בינינו, בוחנת את שפת גופו של מאיר ואני יודעת שאני נכונה, בהשלמה, לכל תגובה שלו.

השקט ממשיך. אני משנה תנוחה. מאיר מזדקף בכסא לאיטו-

- "את יודעת, אני מרגיש שאני כבר לא שייך לארגון".
- "תסביר, בבקשה"
- "אפשר לחשוב מה עשיתי! יוני נסע מתחילת השנה כבר פעמיים על חשבון החברה, דודו נוסע כל חודש ואני לא צריך לפרט לך שלא כל נסיעה שלו ממש מוצדקת... ואני, בפעם הראשונה שאני נוסע הכל גועש ורועש!".
- "אולי כי ההבדל הקטן והיחיד, אבל המשמעותי, בינך ובינם הוא - שלא ביקשת ולא קיבלת אישור קודם!?", אני שואלת בלחש אך בתקיפות.
- "אל תבלבלי לי במוח", מאיר מתעצבן, "רוצים לתפוס אותי בקטנות? כי לא ביקשתי אישור? הרי ברור שאם הייתי מבקש אז היו מאשרים לי, אז על מה בדיוק המהומה? על ההליך הטכני?!"

אני נותנת למילים שלו לשקוע ואז מגיבה:

- "אתה יודע, לא ברור לי אם אתה מספר לעצמך את הסיפור הזה ובאמת מאמין בו, או שזה הסיפור שאתה מספר לי ולסביבה בתקווה שנקנה אותו. אתה מגיב כמו ילד בן 3, עונה לא לעניין, מפספס את העיקר ומאוד מופתע לגלות, פתאום, שיש חשיבות להליכים פורמאליים- ארגוניים". "באמת הפתעה", אני מוסיפה בציניות.
- "כן, אני מופתע מאוד לגלות שהארגון מתעסק בטפל ולא בעיקר. אין בעיה עם מהות הנסיעה, יש רק בעיה שלא ביקשתי רשות, נו, באמת", הוא אומר בלעג.
- "תקשיב, מאיר, זה מבוי סתום. נראה לי שעד שלא תבין אתה מה העיקר ומה הטפל ועד שלא תחצה את המחסום שמונע ממך להודות שהמעשה שעשית חמור באופן חריג- מבחינתי זה יישאר פתוח ואני גם אגיד זאת לרמי שהוא צריך לקבל החלטה עקרונית לגבי ההמשך. אבל נקודה אחת חשובה שכדאי שתשים לב אליה- אמרת שאתה מרגיש שאתה כבר לא שייך לארגון כי הארגון הגיב בסערה להתנהלותך. אני חושבת שאתה צודק- אבל סדר הדברים הפוך. אתה כבר הרגשת לא שייך לארגון ולכן הרשת לעצמך לפעול באופן עצמאי, מבלי לשאול אף אחד ומבלי להתחשב בתהליכים המקובלים; והתגובה שספגת הייתה בדיוק, אבל בדיוק, על זה. כי מי שמרגיש שייך ולויאלי לא נוהג כך".

אני קמה מהכסא ורואה שמאיר פותח את פיו כדי לענות, לפני שהוא מספיק להוציא הגה אני חותכת :

- "מאיר, סיימנו כאן. אני חושבת שכל אחד מאיתנו מבין היטב מהי עמדתו של השני. לדעתי, כדאי שתחשוב טוב, טוב מה אתה רוצה לעשות ומה המחירים לכל דרך פעולה".

בעודי מתקדמת לעבר הדלת אני מסיימת את המשפט:
- "וחבל שלא עשית את זה לפני הנסיעה".

במדרגות המשפט האחרון שלי מהדהד באוזני. הרי אין כאן באמת טעות ולכן אין "חבל" - אנשים מכשילים את עצמם באופן לא מודע ולהכשלות הללו יש מטרות. למאיר כנראה נמאס, הוא מחפש את הדרך החוצה, אבל או שטרם ניסח זאת לעצמו ופעולותיו מעידות על כך, או שאין לו את האומץ להחליט ולעשות מעשה ואז הוא גלגל זאת לפתחו של המנכ"ל. כך או כך הוא נטש אמוציונאלית את הארגון ערב הנסיעה והעובדה שכעת דבק בגרסתו רק מחזקת זאת. הבעיה העומדת בפני כרגע היא כיצד לבשר למנכ"ל, כי זו עמדתו של מנהלו המועדף.

הכותבת היא מנהלת שותפה במכון לייעוץ ארגוני מבט מן הצד

החוג לכלכלה על ספת הפסיכולוג

2011-03-02T01:30:00.000-08:00

יעל דובר

מנהלת שותפה מכון "מבט מן הצד"

האירועים במצרים העמידו את הפרשנים השונים נבוכים. תדמיתו החזקה רבת השנים של נשיא מצרים חוסני מובארכ, הערכות המודיעין על שליטתו במדינה, והניסיון להעריך את כוחם של האחים המוסלמים במדינתו, יצרו פרשנויות סותרות ותחזיות לא ברורות. אולם בעוד הפרשנים לענייני ערבים נמצאים בתחום שהוא לא מדוייק, דווקא טעותם של הכלכלנים ותחזיותיהם השגויות הן קשות יותר. התחזיות שלהן הצביעו על כלכלת מצרים כעל כלכלה איתנה ומתפתחת. קרן המטבע הבינלאומי אף הללה את מצרים על הגדילה בהשקעות הזרות במדינה. מובארכ זכה לשבחים על מדיניותו הכלכלית בעוד הפערים המעמדיים במצרים הלכו וגברו ומעמד הביניים נמחק.

בניגוד לתחומים אחרים העוסקים במדעי החברה, תחום הכלכלה מרשה לעצמו חירות אותה לא מרשים לעצמם מומחים אחרים. כלי השיפוט של הכלכלנים כאשר הם עומדים בפני הכרעה או החלטה שתקבע או תעצב את המציאות נמצאים בטווח של 'מה עדיף' 'מה הרע במיעוטו?' על פי המשקפיים שלהם כמובן. מאחורי התפיסה הזו עומדות שתי הנחות יסוד. ראשית, בעולם בו הכל הוא יחסי, בייחוד המשאבים, גם הצדק הוא מאוד יחסי. ההחלטות באם לפטר עובד, להעלות מחירים, או להגדיל את גובה המסים מגיעות כולם מעולם כלכלי קר ומנוכר שמקיים שרשרת טאוטולוגית של הנחות. השיח מתמקד במה שנכון או לא נכון בציר של המבט הכלכלי ובדרך זונח שיקולים רבים אחרים שיכולים להשפיע על ההתרחשות שהכלכלה מעורבת בה.

הנחת היסוד הבעייתית השנייה היא המציאות הקיימת. הכלכלנים מקבלים אותה כמובן מאליו וכעמדת בסיס לכל דיון. משברים כלכליים הם זעזועים שיש למנוע ואת המצב יש להחזיר לקדמותו. המציאות מתעצבת בידי כוחות שוק, יד נעלמה, והיכולת שלנו לעצב אותה היא כמעט בלתי אפשרית.

גם בנושא הדיון הציבורי במיסוי הגז העמדה של הכלכלנים ביטאה השקפה פרגמטית של טוב לעומת טוב יותר. ועדת ששינסקי הייתה צריכה לאזן בין צרכים של המשקיעים ושל המדינה. גם שם ניתן היה לגשת לדיון משני הנחות יסוד שונות: האחת שתפעל על פי העקרון של 'יש מציאות שבתוכה צרכים להתנהל', עמדה שמבטאת פרשנות חד ערכית של המציאות לגבי סיבה ותוצאה, זאת תוך כדי ניסיון לעצב ולגשר בין השחקנים ללא צורך להתעסק בעמדה בסיסית של מה נכון וראוי בסוגיה זו. נראה שלכלכלנים העמדה הערכית האבסולוטית היא פחות רלוונטית. לכן הם עובדים על פי הנחת היסוד השנייה לפיה יש להתמקד תחילה במה נכון וראוי ורק לאחר מכן לתרגם זאת לפתרון פרגמטי.

בתחום הייעוץ הארגוני מתמודדים עם הקיבעון הזה באמצעות כלי לא מסובך. הנחת היסוד שלנו שונה לגמרי. שלב גיבוש העמדה אינה בהכרח מימושה באופן מלא. המחויבות הפנימית לגיבושה מייצרת נקודת מוצא אחרת לשיח ולדיון. ההכרעה לוקחת בחשבון מכלול דברים נוספים אולם הדיון יוצא לדרך כאשר עמדות ערכיות הם חלק מהתמהיל וזה הופך את השיח לאחר, לבעל פוטנציאל לעצב מציאות שבנויה על ערכים, באשר הם.

אולם התחום הכלכלי מסרב לוותר. הסיבה המרכזית היא סירובו לוותר על מנגנון השליטה והכוח. הסירוב הזה מוביל אותו שוב ושוב להתנגשויות עם תחומים אחרים, לשיח כוחני ואגרסיבי, לעולם של "גזירות" ו"שביתות". חוסר היכולת לוותר על השליטה מגיע ממקומות עמוקים יותר במנגנון הארגוני של הכלכלנים. זהו מנגנון הכחשה או התעלמות מהצורך לסמן ולקבוע את קיומו של נכון ולא נכון. קיומו של המנגנון הזה מבטא תפיסה או משאלה המבטלת ממד וציר מרכזי בנוגע לקשר של הפרט ומוסדותיו עם החברה. זהו הממד של החוק, הערך הסמלי שהופך קשר דו ממדי לתלת ממדי. בקשר דו ממדי יש שניים ובקשר המבוסס על תלת ממד יש שלושה, השניים שבניהם החוק, הערך והסמל. המציאות התלת ממדית היא למעשה העולם של בני האדם המבוסס על הכרה במציאות האדיפלית, הילד והאם בציר אחד של קשר ונוכחות האב כציר שלישי במשולש המסמל את האיסור לשניים להתערבב.

העולם הכוחני של הכלכלנים הוא עולם המבטא משאלת דחייה של החוק האדיפלי, עולם בו החזק מנצח, עולם ללא חוקים, עולם בו הדמות הסמכותית והערכית, דמות האב, מוסתת הצידה. בעולם כזה החלשים נרמסים ללא רחמים.

הכותבת היא יועצת ארגונית ופסיכותרפיסטית, מנהלת-שותפה במכון לייעוץ ארגוני "מבט מן הצד"

כיצד מתמודדים עם טראומה ארגונית?

2011-02-21T01:45:00.000-08:00

יעל דובר

מנהלת שותפה מכון "מבט מן הצד"

השריפה בכרמל הותירה אחריה שכול בקרב משפחות הנספים, צלקות בגופם של הפצועים, אדמה ויערות חרוכים ובעלי חיים שרופים. מי שיוסיפו לשאת את המחיר הנפשי הקשה של מחדל השריפה הם הכבאים שנלחמו בידיים חשופות באש האימתנית שכילתה כל חלקה טובה בנופים וביישובים אותם הכירו.

הנזקים הנפשיים והטראומתיים שהותירה הדליקה אחריה ימשיכו לדגור בנפשותיהם של הפגועים גם עוד עשרות שנים, אחרי שהכרמל יפרח שוב ובעלי החיים יחזרו לחיות בו.

מעטים הם האירועים, כמו הדליקה בכרמל, המותירים את העובד חסר אונים במהלך תפקידם. בדרך כלל מדובר בנסיבות ובגורמים שאינם תלויים בתפקודו של הפרט. התגובה המאפיינת התמודדות עם טראומה במהלך תפקיד היא בדרך כלל שתיקה.

במהלך האינתיפאדה השנייה ליווינו את נהגי אגד שהתמודדו ונחשפו לפיגועי תופת מדי יום. התחושה בקרב העובדים והמנהלים היתה של חוסר אונים מוחלט. כמו נוסעי התחבורה הציבורית כך גם הנהגים הרגישו שהם חיים ברולטה רוסית ולא ברור מי יזכה לשוב לביתו אחרי יום עבודה ומי לא. ההתמודדות הנפשית עם הטראומה, עם החשיפה לפיגועים ולמראות הקשים, עם התחושה ש"בפעם הבא זה יכול להיות אני" – היתה התמודדות שבשתיקה.

כמו נהגי אגד, כך גם הכבאים, הם לא היססו לצאת לשיגרת עבודתם ולהתמודד עם הסכנות. יחד עם זאת נראה שבנוסף לצלקות של אובדן העמיתים לעבודה לצד הטראומה של סכנת החיים, מתווספת אצל הכבאים טראומה נוספת: התחושה שהם הופקרו להתמודד מול איום ללא כלים מתאימים. מערך מכבי האש, כך התברר במהלך אסון השריפה ומדו"ח מבקר המדינה שפורסם, היה ללא תשתיות מותאמות להיקף האחריות. הכבאים חשים שחוקים ומתוסכלים בעיקר בגלל שלא קיבלו כלים לביצוע משימתם.

בהתמודדות שלנו מול נהגי אגד האתגר הגדול היה לשבור את מחסום השתיקה. המחסום הזה חצה את כל הדרגים בחברה, החל מהנהג ועד למנהלים הבכירים. כולם חשבו על זה אבל אף אחד לא העז לדבר על זה. דיברנו על אפשרויות נוספות להתמודד עם הטראומה מלבד השתיקה, דיברנו על המצב ובכך בנינו מערך של שגרת חירום שכלל התייחסויות לפאן האישי, הארגוני, הלוגיסטי, הטכני והנפשי. המערך עבד בכמה מעגלים: תחילה המעגל הראשון – נפגעי האירוע, המעגל השני- העדים לאירוע, המעגל השלישי - החברים לעבודה והמשפחה.

במערך כיבוי האש נראה שיש מעגל נוסף: מעגל הייאוש. הייאוש מהמצב הבלתי אפשרי מבחינת המשאבים וחוסר היכולת להתארגן על מנת לתת מענה שיתאים לגודל הצרכים. הייאוש מכך שהמדינה שלחה את הכבאים למלחמה ללא תחמושת מתאימה. ייאוש שהחל עוד הרבה לפני שפרצו הלהבות בכרמל, ייאוש שכלל השלמה עם המצב. ההשלכות של הייאוש על הארגון ועובדיו הן טראומתיות לא פחות מהשריפה עצמה. הן פוגעות בכבאים אבל תחושת התסכול, הייאוש והפגיעה הנפשית הולכת ומתעצמת ככל שמטפסים בסולם דרגות הארגון.

ככל שהמנהל במערך כיבוי האש הוא בכיר יותר תחושת חוסר האונים גדלה יותר. הטראומה נובעת מכך שמנהלים חשופים לתמונה הרחבה הרבה יותר מעובדי הקו. הם ראו עוד לפני האסון תמונה מלאה יותר של המחדל וחשו חוסר אונים מולו. הם אלה ששלחו את הכבאים אל הלהבות בידיעה שאין להם את הציוד המתאים להתמודד עם האש. הם חשים גם בכישלון ניהולי בכך שלא הצליחו לשכנע בנחיצות הציוד. אחריות זו הולכת וגדלה ככל שמעמדו של המנהל בכיר יותר.

באגד הצליחו להפוך את הטראומה הארגונית למזור. באמצעות האירועים הטראומתיים למדנו שאנחנו צריכים לחזק את התקשורת הפנים ארגונית אבל לא פחות חשוב – גם את התקשורת החוץ ארגונית. מאז האינתיפאדה הארגון משקיע מאמצים רבים ביצירת קשרים חוץ ארגוניים זאת על מנת ליצור רשת תומכת ומתואמת. קשרים מול המשטרה במטרה להתמודד נכון ומהר יותר עם פיגועים חבלניים ומניעתם, עם העירייה במטרה ליצור קשר עם הקהילות השונות החיות במרקם החשוף לאירועים החבלניים ומול הממשלה במטרה ליצור מעטפת הגנה לנוסעים ולנהגים.

דווקא הטראומה הארגונית שחווה מערך כיבוי האש יכול להיות זה שיעודד את הארגון ליצור קשרים והתקשרויות עם ארגונים אחרים, קשרים שיכולים להיות חלק מהפתרון למשבר.

הכותבת היא יועצת ארגונית ופסיכותרפיסטית, מנהלת-שותפה במכון לייעוץ ארגוני "מבט מן הצד"

ייעוץ ארגוני כמנוף לעיצוב ושיפור תפיסת השירות בארגון - הדוגמה של אגד

2011-02-06T01:21:00.000-08:00

יעל דובר

מנהלת שותפה מכון "מבט מן הצד"

אחת ההחלטות המורכבות ביותר שלקחנו ב"מבט מן הצד" בשנים האחרונות היתה לעודד את הלקוח שלנו, חברת אגד בירושלים, לפגוש את הלקוחות שלו: ציבור הנוסעים בתחבורה הציבורית בעיר. זוהי החלטה מורכבת בגלל שהמפגש בין השניים לא מבטיח תפוקות רצויות או פתרון בעיות. להיפך. מדובר במפגשים טעונים, רוויי מתח וכעס, שעלולים לפגוע באגד אם זו לא תעמוד בהבטחותיה והתחייבויותיה לנוסעים.

עבורנו, יש להודות, היה מדובר בהימור. מפגש עם הקהילה ועם תחושותיה יכול מצד אחד הזדמנות עבור אגד לעודד את הארגון להשתפר, לעשות בדק בית ולתת שירות טוב יותר. מאידך, אם הדברים לא ישתפרו – ולא תמיד האחריות היא של אגד – אזי אי שביעות הרצון תגבר.

האחריות שלנו היתה שהמפגש לא ייפול לקלישאות של יחסי ציבור וסיסמאות, אלא באמת ייתן הזדמנות לאגד לשמוע ולהשמיע – וכך קראנו לסדרת המפגשים.

ארגון ערב כזה מחייב לערנות שלא להילכד במלכודת היחסי ציבור העטופה בדר"כ בהפרחת סיסמאות על שיתוף קהילה ושל התפארות בפעילות הארגון – המטרה המרכזית של הערב היא לשמוע ולהשמיע. לשמוע את הציבור על קשייו, רצונותיו ובקשותיו, ולהשמיע לציבור על הפעילות, הניסיונות לשפר, דרך קבלת ההחלטות וגבולות הסמכות והאחריות.

הרעיון לדבר עם הלקוח הגיע מהנהגים – הם ביקשו שנסביר לציבור הנוסעים את המורכבות שהם חווים במהלך מתן השירות בירושלים בתקופה זו, גם העיתונאים שבאו לצפות בימי השירות שבנינו לנהגים על מנת לתת להם הכרה וכלים למתן שירות טוב, הציעו לנו לדבר עם הקהילה ולחשוף את התכנים לקהילת הנוסעים. בו במקום קנינו את הרעיון , גם מנהל אזור ירושלים של אגד, יוסי צ'צ'קס קיבל את הרעיון בברכה. הוא חד, ממוקד במטרותיו, והבין את היתרונות של מהלך כזה לשיפור הארגון, השירות והתדמית.

האסטרטגיה
במהלך גיבוש אסטרטגיית הבנית הפעילות היה לי ברור שראשית יש לדבר ראשית עם מי שמייצגים את המאבק הנחוש לשיפור התחבורה הציבורית בירוששלים, בהם: 15 דקות, התעוררות, אגודות הסטודנטים וארגונים נוספים שפעלו בתחום. כולם שותפים לצמצום הפער הענק בין מה שצריך להיות לדעתם לבין מה שקורה בפועל. הייתה לי אינטואיציה בהירה מאוד שיש לקיים את הערב הראשון בקרב הקהילה האקטיבית בכעסה, הדעתנית והפעילה.

אחד היתרונות בעבודה עם גופים אלו, שערכי הפעילות שלה בהובלת תהליכים הייתה דומה לערכים שלנו בקידום פרויקטים במכון וגם אצל הלקוח. הכנת פגישה נעשית כמו שצריך, הבנה לצורך בתיאום, פרוטוקול, עבודת הכנה וכיוצ"ב. פעילים אלו אינם שכירים של מוסד כלשהוא המנהל את המאבק, מה שאיפשר דיבור ענייני גם בצמתים שלא הייתה הסכמה על הנחות היסוד של מה צריך, מה ראוי, ומהי תחבורה ציבורית?

רק בהמשך הפיתוח של השיח עם קהילות נוספות – כאשר מוקד הקשר הוא עם בעלי תפקידים במנהלות וברשויות ידענו להעריך בדיעבד את הקשר עם הפעילים שאינם חלק ממסד. בהמשך הדרך, בעבודה מול גורמים עירוניים, מול מינהלים, עמותות ציבוריות, נוער, סטודנטים, בתי ספר ועוד – השפה והקודים של העבודה היו תלויי פרסונות ורמה מקצועית של שיח, עבודה משותפת וכיוצ"ב. לעיתים זה זרם בחיוניות ולפעמים פערי התרבות בקידום תהליכים היו גדולים, מתסכלים ומעייפים.

וכאן נתקלנו בדילמה: בהנחה שאנו מרוצים מהסטנדרטים של עצמנו, של ערכי המקצועיות שלנו – האם בשם הקשר עם הקהילה עלינו להכיל סגנון שלא ראוי בעינינו בעבודה מול הנציגים? האם עלינו לרדת מהדרישה של הכנת שטח מדוקדקת ורצינית למפגש על מנת שיהיה אפקטיבי? אם אנו מזמנים מפגש ולוקחים אחריות על הפקתו – יש לנו סטנדרטים שקבענו על מנת שהערב יהיה מוצלח. עקב הנחה זו היו נציגי מינהלים או ועדות שכונה שסירבנו להמשיך לקדם עימם הפקת מפגש. בעיניהם הדבר נתפס כהורדת ידיים או כשתלטנות, ואילו אנחנו הסתכנו בהכפשות והפיכת הסיטואציה לאישור לכך שאנו והלקוח שלנו לא יודע להקשיב.

לנו לא היתה דילמה בין הצבת גבולות ברורים לבין עיגול פינות לשם המשך מראית העין. הקו הברור שלנו היה לטובת הצבת הגבולות - כי לתפיסתנו המקצועית ללא התווית הגבול, גבול שיהווה מבנה, לא ניתן לעשות שום דבר שתוצאתו תהיה איכותית.

לסיכום חלק מהמפגשים עם התושבים לא היו קלים. פגשנו בכל רחבי העיר תושבים זועמים גם על דברים שבאחריות אגד וגם על אלו שלא באחריות אגד. אגד ידע זאת אבל בכל זאת האמין שזו הדרך, לשמוע ולראות מה אפשר לקדם. אגד בחר לקחת אחריות על החלקים בשליטתו ולהעביר בקשות שקשורות לגורמים אחרים. אגד בחר שלא להסתתר תחת הסיסמא 'כל העיר בשינויים ועד הרכבת הקלה יש לסבול' ולכן התעקש לעשות מובחנות בינו לבין שאר הגורמים של התחבורה בעיר לצד שיתוף פעולה עם מוסדות אלו.

כיועצות ארגוניות היינו מאוד גאות בלקוח שלנו. בערב הקהילה שהתקיים בפסגת זאב, עלו התושבים בזה אחר זה ושטחו את תלונותיהם על השירות. צפיתי מהצד במנהלים הבכירים יושבים בשקט מאזינים לתושב אחרי תושב שעלה לבמה ולעיתים מטיח עובדות וחוויות קשות על איכות השירות. כיועצת ארגונית ידעתי שלרגעים האלו יש השפעה חזקה על המוטיבציה של המנהלים להתגייס ולעשות ככל יכולתם לשיפור המצב הקיים. אז הרגשתי זכות וסיפוק שהמכון שלנו, מבט מן הצד, משמש כמגשר ומסייע בין אגד לקהילה לפתרון הבעיות.

בהיי-טק סופרים רק כסף, לא אנשים

2011-02-01T10:59:00.000-08:00

ד"ר ענת קופ

מנהלת שותפה מכון "מבט מן הצד"

הניצחון הגדול של הסרט "הרשת החברתית" בטקס פרסי גלובוס הזהב הוא חדשות רעות לתרבות הארגונית של תעשיית ההיי-טק בכלל והסטארט-אפים בפרט.

הסרט מנציח ומעצים את המיתוס שעליו מושתתת התרבות הארגונית המעוותת שזוכה להאדרה. סצינת הפתיחה מציגה את מארק צוקרברג הצעיר כחנון שנזרק על ידי חברתו, משתכר בחדרו שבמעונות הסטודנטים, כותב פוסט משפיל על האקסית ובונה תוך דקות אתר המאפשר לגולשים להשוות בין תמונות הסטודנטיות השונות באוניברסיטת הרווארד. וזהו המיתוס: סטודנט צעיר וגאון, נטול חיי חברה, המצליח להקים אתר שמהווה בסיס לרשת החברתית הגדולה ביותר בעולם כשהוא שתוי.
הניסיון לפצח את הסוד של פייסבוק והמרדף של חברות הסטארט-אפ בשאיפה להמציא את הגוגל הבאה אינו רק המרדף אחרי הרעיון. כיום עסוקות מרבית החברות במרדף אחרי המוח; אחרי אותו סטודנט ללא חיי חברה המוכן לעבוד בשעות לא שעות ובפראות רעיונית. אבל המיתוס מסתיר את הצדדים הפחות זוהרים של התעשייה. בדרך להשיג את המטרה מרסקות חברות היי-טק את תהליכי העבודה ורוקמות מערכות יחסים מעוותות ומסרסות בסביבות העבודה שלהן.

סטודנט צעיר וגאון. צוקרברג ב"הרשת החברתית"

הראשונות להיפגע מכך הן החברות בעצמן. הן מגדלות דור שלם של עובדים שאין להם כל מחויבות למקום העבודה ולערכיו, וכמו מנהליהם הם מחפשים רק דבר אחד: את הכסף הקל והמהיר. אבל בואו לא נטעה: חברות היי-טק משקיעות כספים רבים בעובדיהן. אלה זוכים למשכורות ענק ותנאים חלומיים, ולמרות זאת מדובר בתעשייה שבה עובדיה אינם נאמנים לארגון, לחזון שלו ולמעסיקים. הם מחליפים בממוצע מקום עבודה כל שלוש שנים.

ההתמקדות במוחות בלבד גרמה לכך שאין כל התייחסות לדינמיקה שבין המוחות, ליחסים שבין האנשים בארגון, לכישורי המנהלים בחברות, למטרות הארגון ולהצלחתו. מנהלי רוב הארגונים הם מהנדסי תוכנה מבריקים ללא ניסיון, ידע והכשרה בניהול. הם ספונים בחדרי המנהלים מנותקים מעובדיהם, לא מנהלים עמם שיח ולא יוצרים סביבת עבודה מפרה. אין להם כלים לזהות את המצוקות של עובדיהם, אין להם את היכולת לפתור ולטפל בצרכים שונים ומיוחדים, ובעיקר אין להם תקשורת עמם. היחסים שבין המנהלים לעובדי הקו, שבכל ארגון אחר היא מערכת יחסים מורכבת וטעונה, כמעט אינם קיימים בהיי-טק.

מנהלים רבים מגדירים את המטרה שלהם בלעשות אקזיט מוצלח ולהימכר במיליוני דולרים לחברה בחו"ל. זוהי רדיפה אחרי הכבוד ולא אחרי דבר עצמו. ארגונים כאלה הם נטולי חזון, אין להם מטרה מוגדרת וברורה ולמעשה הם נמצאים בפיגור מאחורי כל ארגון או חברה אחרת שיש לה חזון ברור אשר ממנו נגזרות גם מטרות הארגון.

היעדר חזון ומטרות ומרדף רק אחרי האקזיט מוביל גם לכאוס ארגוני: אין תהליכי עבודה מסודרים ואין כל היררכיה וסדר בארגון. המנהלים משליכים את כל יהבם על הגאון התורן, וזה מחפש את החברה הבאה שתשלם לו יותר. פייסבוק היא סיפור הצלחה מיוחד שיש ללמוד ממנו, אבל אסור לשכפל אותו. עדיין לא למדנו את הלקח משתי בועות ההיי-טק שהתנפצו וממאות חברות הסטארט-אפ שלא נהפכו לסיפורי הצלחה ונסגרו בקול דממה דקה. אפיון של תרבות ארגונית נכונה והתאמה של מנהיגי הארגון ועובדיו לתרבות הזו הם שלב הכרחי בדרך להצלחה.

הכותבת היא מנהלת שותפה במכון לייעוץ ארגוני מבט מן הצד

המאמר פורסם בעיתון הכלכלי TheMarker

למה לכתוב בלוג על ייעוץ ארגוני

2011-01-13T01:30:00.000-08:00

ד"ר ענת קופ

מנהלת שותפה מכון "מבט מן הצד"

לדבר עם אנשים, לשמוע דעות שונות, לקבל פרספקטיבות חדשות, לצרף את כל החלקים לפאזל אחד שלם – זו רק ח מהעבודה שלי כיועצת ארגונית. אבל בשנים האחרונות, כשאני מנסה לתאר את החוויות האלה, אני חווה בדיוק את ההיפך.

כבר כמה שנים שאני כותבת ומפרסמת מאמרים בפלטפורמות שונות: באתר "מאמרים", באתר "רידר", ב"נטו +", בעלון "מרכז סיוע לנפגעות אונס" וכמובן באתר המקצועי לייעוץ ארגוני שלי ושל שותפתי יעל דובר. כבר כמה שנים שאני כותבת לעולם. כמה שנים שאני יושבת מול מסך המחשב בלילות ומנסה להעביר לקוראים עלומים את חוויית הייעוץ שלי. כותבת, מוחקת, חוזרת לתקן מילה שלטעמי אינה מייצגת דיה את הסיטואציה, משתדלת לתאר מה קורה בחדר הייעוץ בין המילים, ברווחים, במבע. משתדלת להיצמד למציאות ולעובדות.

הניסיון להעביר חוויה סובייקטיבית מחד, תוך היצמדות מקסימאלית למציאות מאידך, הוא פרדוקסאלי בהגדרה ומתוקף היותי חלק אינטגראלי מחוויה זו, הסובייקטיביות גוברת ולכן הניסיון הוא פרדוקסאלי שבעתיים. חלק ממורכבות זו קשורה לניסיון להעביר תחושות ממני לעולם בעזרת מילים; ותחושות, כידוע, "מתחילות היכן שהמילים נגמרות". לברור ולמצוא מילים במקום שאין מילים זהו ניסיון מתיש.

סביר להניח שלו הנועץ היה נדרש לתאר את אותו מפגש ייעוצי הוא היה מתאר חוויה שונה לחלוטין, לפחות מבחינה רגשית, ודאי מבחינת המחשבות שעברו בראשו ברווחים שבין המילים. אולי זו הבעיה - העובדה שכל משתתף בסיטואציה חווה אותה באופן ייחודי ושונה מהאחר. אולי זה הקסם - בו כל משתתף בוחר לאיזה מרכיב בסיטואציה להתייחס וכיצד להתייחס אליו. לבטח מרתק הוא התהליך בו מתעצבת החוויה הסובייקטיבית. מה שבטוח הוא שאין אמת אחת אובייקטיבית, עובדתית ונקייה.

הסיפורים והמאמרים שכתבתי במהלך השנים הם האמת שלי ואין לי אחרת בילתה. מה שאני כן יכולה להציע, זו הרכנת ראש בהבנה שכמוה ישנן אמיתות רבות נוספות ושונות, יקרות ערך ומעניינות לא פחות, אם לא יותר משלי. הבעיה היא שטרם נחשפתי להן. מעולם לא הועשרתי בזוויות ראיה אחרות, באמת שונה שאתגרה אותי. מה שאני כן עושה, לפני שאני משגרת מילים לחלל העולם, אני נותנת לשותפה שלי, יעל, לקרוא ולהביעה את דעתה. בתמורה, אני עוברת על המאמרים שלה ומגיבה. אבל שתינו יועצות ארגוניות ומטבע הדברים חולקות את אותן השקפות ועמדות, כך שאנו יכולות להציע זו לזו חידודים והעמקות אבל, זה בבחינה "עוד מאותו הדבר".

אין לי מושג כמה עיניים קראו את הסיפורים והמאמרים שלי או של שותפתי יעל ואין לי מושג מה חושבים עליהם. מעולם לא קיבלתי משוב מקורא. עייפתי מהמעגל שלי המסתובב כמעגל סגור המזין את עצמו - את חווייתי הסובייקטיבית ותוצרי התנהגותי. אני מרגישה שזמן רב מידי כתבתי ונתקלתי בשתיקה. הגיע הזמן לשבור את מעגל ההיזון האישי ולדבר, ממש לדבר, עם העולם.